Entretien annuel : comment fixer de bons objectifs

Pour qu'un collaborateur remplisse sa mission, le manager doit d'abord la déterminer avec précision et l'expliquer avec clarté.

Un entretien d'évaluation, ce n'est pas uniquement le bilan d'une année de labeur. C'est aussi -et surtout- le top départ d'une nouvelle aventure de 12 mois. Pour que celle-ci soit couronnée de succès, la feuille de route doit préalablement avoir été préparée par le manager, expliquée lors de l'entretien et comprise par le collaborateur.

Malheureusement, ce n'est pas toujours le cas. "Un objectif mal défini et mal communiqué peut avoir un effet dévastateur pour le collaborateur, le manager et l'organisation dans son ensemble", avertit Stéphane Waller, directeur fondateur de l'organisme de formation Meltis.

Soyez Smart

Pour éviter que tout le monde perde une année, le manager a tout intérêt à suivre la méthodologie classique dénommée Smart, un mot qui signifie "intelligent" en anglais mais qui constitue surtout un acronyme définissant les qualités requises de l'objectif parfait.

S comme spécifique. Montrez-vous aussi précis que possible dans l'exposé de vos attentes. Stéphane Waller suggère pour cela d'utiliser au maximum les verbes d'action ("faire", "vendre", "démarcher"...).

M comme mesurable. Définissez des indicateurs qui permettront d'évaluer les résultats et de déterminer si l'objectif est atteint.

A comme ambitieux. La cible que vous fixez ne doit évidemment être trop facile à atteindre, sous peine de perdre tout pouvoir de mobilisation. Elle ne doit pas non plus apparaître comme irréaliste et devenir décourageante.

R comme ressources. Vous devez prendre le temps d'expliquer au collaborateur les moyens (budget, équipe, organisation...) dont il dispose pour réaliser son but.

T comme temporel. Chaque objectif doit être complété dans un temps imparti : 3 rendez-vous par semaine, 2 événements par mois, 130 000 euros dans l'année...

Cette méthode constitue le B.A.-BA de la formulation des attentes. Reste qu'un objectif, aussi "smart" soit-il, ne fonctionne que s'il se trouve en adéquation avec la personnalité du collaborateur. Dans une équipe de 10 personnes, un manager ne peut pas se contenter de fixer 10 fois le même objectif. En fonction du poste, de l'expérience, des qualités et des défauts de chacun, il doit calibrer ses exigences dans le but de faire progresser les individus et l'équipe. Au junior, on indiquera par exemple les moyens de monter en compétences alors que l'on insistera auprès de l'ancien sur la transmission de ces compétences.

La fin justifie les moyens

Pour faire mouche, il importe aussi de distinguer les objectifs de résultats de ceux basés sur les moyens. "Plutôt que de demander à un commercial de réaliser 200 000 euros de chiffre d'affaires par an, il est possible de lui fixer comme objectif de réaliser trois rendez-vous client par semaine, le volume des ventes suivra logiquement", indique Stéphane Waller. S'il avoue sa préférence pour ces objectifs de moyens, il reconnait aussi que certaines personnalités peuvent être mobilisées par des chiffres à réaliser ou des barres à franchir. Encore une fois, c'est le collaborateur qui fait le bon objectif.

Le manager doit entendre les réserves ou les craintes éventuelles du collaborateur et les prendre en compte

Sur la forme, Stéphane Waller conseille d'utiliser la première personne du singulier pour présenter ses attentes : "je pense" plutôt que "il faudrait". "Cela signifie que ce point de vue appartient au manager, qu'il assume ce point de vue, ce qui permet d'ouvrir la discussion plus sereinement" précise-t-il.

Dernier obstacle à franchir pour qu'un objectif soit utile : il doit être accepté par celui qui en a la charge. La communication est ici aussi déterminante, ainsi que la capacité d'écoute. Le manager doit entendre les réserves ou les craintes éventuelles du collaborateur et les prendre en compte. S'il est demandé à un commercial de passer une demi-journée par semaine de plus sur la route et qu'il répond qu'il n'a pas le temps de le faire, le manager peut par exemple envisager de libérer du temps sur des missions moins prioritaires. La discussion doit permettre de trouver un terrain d'entente pour rendre, au terme de l'entretien annuel, ces objectifs acceptables. La réussite est à ce prix.