Une vision, pour quoi faire ?

En processus de changement, il est impératif, pour le manager, de disposer d'une vision de ce qu'il souhaite mettre en oeuvre, afin de pouvoir mobiliser ses troupes. Cette vision doit être à la fois inspirée, inspirante mais sans donner trop de sécurité.

Il peut sembler surprenant de parler de vision en ces temps d'incertitude, au moment où les défis quotidiens accaparent de plus en plus les managers et où les ressources qu'on leur aloue font de plus en plus rares. Par ailleurs, c'est précisément au moment où il faut faire des choix qu'une vision risque de se révéler non seulement utile mais nécessaire voire essentielle. Elle permet non pas de réduire l'incertitude dans le quotidien mais de l'intégrer afin qu'elle soit prise en compte dans la mise en oeuvre d'un projet ou dans la recherche de l'efficacité organisationnelle. Mais encore faut-il que cette vision sache faire la part entre le rêve inatteignable et ce que l'on pourrait qualifier de "ronron" quotidien.

Pour qu'il en soit ainsi, elle doit rencontrer trois caractéristiques : être porteuse d'un sens intégrateur des sens personnels, être inspirée et inspirante pour la personne qui la porte et pour ceux qui la mettent en oeuvre, et finalement, être source d'une sécurité instable. 

 
Un sens intégrateur

Nous sommes dans une période où les individus ont de plus en plus besoin de trouver un sens personnel à leurs actions et c'est cette recherche de sens personnel qui prend, le plus souvent, le plus de place. Dans un contexte où l'individualisme monte en grade, il y a fort à parier que cette recherche de sens s'orientera d'abord vers une poursuite de l'intérêt individuel en lieu et place d'un intérêt organisationnel. Le manager n'étant pas à l'abri de cette tentation, ce dernier cherchera à faire coïncider son intérêt organisationnel - l'atteinte des résultats ou des objectifs par exemple - avec son intérêt personnel comme son cheminement de carrière. Il éprouvera une grande difficulté, dans ces circonstances, à conduire ses troupes à abandonner leurs intérêts individuels (horaire de travail, tâche habituelle, droits acquis, etc.) au profit d'un intérêt organisationnel qui viserait, entre autres, un changement d'attitude et de paradigme.

On a donc une idée du défi qui se pose au manager qui chercherait à mettre en avant une vision qui, tout en incluant les préoccupations organisationnelles, saurait accrocher les préoccupations individuelles, exacerbées en période d'incertitude. C'est à cette recherche d'un sens intégrateur que doit se livrer le manager. Un sens qui d'abord le rejoigne et l'inspire ; un sens qui se rattache à la mission de l'organisation ensuite ; et finalement un sens qui, par le biais d'une image qui la révèle, peut devenir mobilisatrice et source d'un nouveau paramètre décisionnel.


Inspirée et inspirante

C'est en lui-même que le manager doit d'abord chercher sa vision : dans ses valeurs, dans sa motivation profonde et son intérêt pour la gestion et finalement dans ce qu'il veut laisser comme empreinte de son passage. Il est donc indispensable qu'il se livre à un long travail d'analyse et de regard sur lui-même afin de pouvoir distinguer ce qui l'allume profondément et véritablement, au-delà des apparences et de ce qu'il veut livrer de lui-même dans le quotidien. Cette vision, ainsi "accrochée" peut lui permettre de vivre, en intégrant l'incertitude, une certaine sérénité qui lui facilitera la mise en oeuvre de son rôle de modèle auprès de ses employés.

Car aussi inspirée qu'elle puisse être, la vision doit devenir inspirante, c'est-à-dire être capable d'aller chercher les individus sur le sens qu'ils recherchent dans leur travail quotidien et leur désir qui est, pour la majorité d'entre eux dans le cas des organisations publiques, d'être utiles à leurs semblables. Bref, elle doit contribuer, tout en respectant la mission de l'organisation ou de la direction, à l'élaboration du sens personnel des individus qui y oeuvrent quotidiennement.


Une source de sécurité instable

Car c'est à ce sens personnel, tant du manager que des employés, que doit s'adresser la vision pour y amener une sécurité, qui en temps d'incertitude, devient essentielle pour mettre en oeuvre des changements réussis. Mais cette sécurité doit être qualifiée d'instable car elle ne vise pas l'immobilisme de celui qui sait mais la mobilité de celui qui veut agir en période de turbulence.

La vision vise donc à jouer le rôle d'un phare auprès des employés et du manager. Or, comme un phare sert de repère aux marins bien qu'ils ne l'aient pas toujours sous les yeux (particulièrement lorsque la mer est houleuse) la vision doit être présente même dans l'absence. Le phare fournit une certaine sécurité aux marins sans toutefois leur épargner la crainte de la mer, la fragilité du navire en période d'orages violents et la nécessité de bien arrimer le navire au port. Le phare n'équivaut pas le câble qui maintient le navire au quai. Car même si les marins savent où se situe le phare, ils ne le voient pas toujours. Il n'en existe pas moins pour autant. Il offre une sécurité certes mais une sécurité que l'on peut qualifier d'instable.

La vision répond aux mêmes objectifs : choisir la route, tracer l'itinéraire et minimiser le plus possible les écarts ou les déviations par rapport au choix initial. Or ces objectifs n'auront de sens que dans la mesure où le sens personnel y trouvera non seulement son complément mais son inspiration. Cette inspiration ne reposera pas sur une certitude, celle d'avoir raison, mais sur une inclusion de l'incertitude, celle d'avoir fait un choix parmi plusieurs possibilités.



Bref, la vision est une toile de fond pour le manager qui lui permet d'apprécier les contrastes du quotidien et pour les employés une source de lumière pour mieux cerner la signification et la spécificité de leur tâche. Tant comme toile de fond que comme source de lumière, la vision devient un incontournable en période d'incertitude tout comme le phare l'est pour les marins sur une mer houleuse. Elle est une source de sens : pour le sens personnel du manager d'abord, pour le sens personnel des employés ensuite et, finalement, pour le sens de l'organisation elle-même.

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