Devenir un bon manager de personnes

Passer du statut d'expert à celui de manager est une démarche qui interpelle le professionnel dans ce qu'il est profondément. Raymond Vaillancourt livre les clés pour sortir de cette zone d'insécurité.

Le manager, soucieux de la pérennité de son organisation ou de son entreprise, est pratiquement toujours partagé entre l'intérêt qu'il doit porter au travail lui-même et l'attention qu'il doit accorder aux personnes qui réalisent le travail. Or, dépendant de ses propres intérêts et de sa vision, il aura tendance à privilégier l'un ou l'autre de ces deux pôles. Or, force nous est de constater que ces deux pôles n'ont pas la même importance de nos jours. En effet, s'il était vrai que dans les débuts du management moderne, la tâche représentait le facteur auquel on accordait le plus d'importance puisque le niveau de spécialisation des employés était relativement faible, la complexité grandissante des tâches et le niveau d'éducation des employés ont rapidement fait croître le besoin, pour le management, de s'intéresser davantage aux personnes qui composent l'organisation.

Mais ce besoin n'est pas facile à combler car il interpelle le manager dans ce qu'il est profondément. En effet, tout professionnel ou technicien qui aborde le management comme il abordait sa spécialité antérieure se bute immanquablement à un certain nombre de difficultés dans sa gestion quotidienne. Sa tentation est alors forte de se comporter non pas comme un manager de personnes mais comme un super professionnel chargé de "montrer" à ses employés comment faire le travail ! Il faut donc rappeler que le manager doit s'intéresser non pas au travail mais aux personnes qui réalisent le travail. Pour ce faire, il doit se détacher de son expertise professionnelle, apprivoiser son insécurité engendrée par ce détachement et intégrer son apprentissage à ce nouveau rôle.

Se détacher de son expertise professionnelle

Cet élément représente la difficulté la plus importante pour tout manager car il doit renoncer en bonne partie à ce qui représentait une part significative de l'image qu'il avait développé de lui-même. En effet, en tant que technicien ou professionnel de formation, le secteur d'expertise qu'il avait choisi au départ représente un choix qui correspond habituellement à certaines caractéristiques de sa personnalité. Ainsi, à titre d'exemple, un technicien de laboratoire qui a fait le choix de cette profession en raison de son intérêt ou de son habileté à oeuvrer avec des objets plutôt qu'avec des personnes verra son univers professionnel chamboulé s'il devient chef de laboratoire. Il aura tendance à s'intéresser davantage à la tâche qu'il connaît bien qu'aux personnes avec lesquelles il ne se sent pas particulièrement à l'aise naturellement. Il peut en être de même pour toute profession qui ne met pas nécessairement l'accent sur les relations entre les personnes (comptable, ingénieur, etc.).

Conséquemment, le détachement de son expertise peut représenter dans ces conditions un apprentissage important et générer, chez le manager, une insécurité fort compréhensible. Sa tendance naturelle serait de se rattacher à ce qui alimentait l'image positive qu'il avait de lui-même en tant que professionnel ou technicien. Cela aura un impact majeur sur le fonctionnement de l'organisation ou de l'entreprise, comme le montre la figure ci-dessous.

Alors que théoriquement, la préoccupation pour la tâche (ligne théorique) devrait diminuer au fur et à mesure que l'on se hisse dans la ligne hiérarchique, le manager incapable de se détacher de son expertise (ligne d'intérêt) transfèrera sur toute l'organisation sa préoccupation particulière, handicapant ainsi le travail d'intégration de ses subalternes qui devront, conséquemment, se préoccuper essentiellement de la tâche en prenant le risque de rester sourds aux indicateurs de détérioration du climat et des relations entre les individus sous leur responsabilité.

Apprivoiser son insécurité

C'est donc à cet apprivoisement que devra se consacrer le manager au risque de se retrouver à l'origine d'un chaos organisationnel engendré par son intérêt pour les détails de la tâche réalisée. C'est le cas du responsable d'un bureau de comptables, comptable de profession, voulant "vérifier"  tous les chiffres de ses employés ; du responsable d'usine, ancien machiniste, voulant voir sur son bureau pour approbation toutes les modifications faites aux machines sur le plan de travail ; du directeur hospitalier, médecin de formation, voulant s'assurer personnellement que "monsieur x ou madame y»,  a bien reçu les soins adéquats, etc… Dans ces conditions, les niveaux subalternes du management auront tendance à reporter vers le haut l'ensemble des décisions, en réponse aux questions du manager principal. Ce dernier aura donc l'impression qu'il doit effectivement s'occuper de tout lui-même ! L'ensemble de l'organisation ou de l'entreprise se comportera en mode "demandes particulières" rendant ainsi plus difficile la mise en place d'une organisation du travail en continu.

Le manager devra travailler à réduire son insécurité en acceptant le malaise qu'elle lui fait vivre et en résistant le plus possible à la tentation de retourner dans la zone de confort que lui procurait son "ancien" métier. En ce sens, l'intérêt qu'il développera à l'égard des personnes qui sont sous sa responsabilité lui permettra de découvrir une nouvelle sécurité dans la mesure où il fera l'effort nécessaire pour s'affranchir de ses connaissances antérieures.

Intégrer son apprentissage de manager

Finalement, le manager soucieux de poursuivre son cheminement devra apprendre à composer avec les aléas de son apprentissage dans la gestion des personnes comme il a su apprendre du développement de son expertise technique ou professionnelle antérieure. Tout comme il a su intégrer cet apprentissage dans l'image de soi qu'il s'est construite, il devra faire de même dans son expérience quotidienne de la mise en relation de personnes au service de l'efficacité de l'entreprise. Sa volonté constante d'y parvenir sera, en quelque sorte, plus importante que les quelques efforts ponctuels qu'il serait tenté d'y mettre en réponse à quelques commentaires de ses subordonnés. En un certain sens, il s'agit pour lui de développer une attitude nouvelle qui le met, tout comme les employés, en processus d'apprentissage constant. Cette attitude nouvelle le fait passer vers l'apprentissage de l'être en lieu et place du savoir faire et de l'acquisition de connaissances qui était son lot antérieur.
Sans compter que s'il réussit ce cheminement, il sera en mesure de guider les managers sous sa gouverne dans leur propre apprentissage de cette orientation. S'il échoue ou s'il démontre peu d'intérêt pour le faire, il ne pourra prétendre être une source d'inspiration pour les managers juniors. Il les forcera même à reproduire son comportement.
 
Conclusion
Nul n'est le besoin de démontrer, qu'en période d'incertitude, les personnes ont tendance à se retirer dans leur zone de confort. En ce sens, une organisation ou une entreprise est plus vulnérable si ses managers ne portent pas attention à ce réflexe normal et se replient eux-mêmes sur leur propre zone de confort. C'est dans la mesure où le management s'intéresse davantage aux personnes qu'à la tâche, selon des proportions qui varient avec le niveau hiérarchique, qu'il est en mesure de réduire l'impact de l'incertitude sur les personnes. Pour ce faire, les managers doivent eux-mêmes faire ce passage et composer, eux aussi, avec l'insécurité qu'ils ressentent en s'éloignant de ce qu'était leur source première d'expertise.

Bref, ils ont intérêt à s'engager dans un cheminement qui les fait se transformer davantage en "donneurs de sens" qu'en "donneurs d'ordres".

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