Panique à bord de la performance Achat

La fonction Achats rencontre de multiples difficultés, essentiellement liées à la manière dont est mesurée sa performance.

Pourquoi les organisations achats vivent elles aussi mal les rebondissements des marchés des matières premières, des changes et la forte variation des taux de services ? Pourquoi la profession développe-t-elle un ressentiment quasi pathologique face au manque de reconnaissance de sa qualité de contributeur à la performance  de l'entreprise ? Pourquoi a-t-elle du mal à composer avec son statut souvent ambigu entre opérationnel et fonctionnel, entre centre de coût et centre de profits ? Comment se fait-il qu'on ignore si souvent la valeur ajoutée initiée par la fonction achats au sein des entreprises ?

Selon moi, la production à outrance de chiffres visant à montrer chaque fois plus comment notre fonction permettait de réaliser des économies sur les achats et d'augmenter la productivité de l'entreprise n'a fait que renforcer le scepticisme des financiers et des chefs d'entreprise à notre égard.
J'affirme, depuis plusieurs années, que ce n'est autre chose qu'un non-sens de considérer que la meilleure façon de mesurer la maturité et la qualité d'une organisation achat n'est pas de l'évaluer à l'aune de ses "savings", tellement ce concept primaire a glissé des "savings achat" aux "savings de l'acheteur", provoquant du même coup une désaffection en interne et une suspicion en externe pour cette fonction jugée trop souvent dogmatique.
Il est pour moi illusoire de vouloir faire croire que ces montants souvent présomptueux des "savings achats" sont d'une réalité économique viable, que les économies annoncées ont une relation directe de cause à effet avec les résultats opérationnels de l'entreprise et qu'ils concourent au développement de nos fournisseurs dans la plupart des cas étranglés par les injonctions des acheteurs.
Le meilleur exemple, peut-être le plus négatif, restera celui du le pape des achats des années 1990 (*), directeur des achats de GM puis de Volkswagen qui n'a cessé de produire des tombereaux d'économies, elles ont conduit à de fracassantes ruptures entre constructeurs et équipementiers. Cette page sombre de l'histoire des achats n'a, bien sûr, pas empêché ses successeurs, de poursuivre ce type de croisade suicidaire et destructrice, débouchant sur la débâcle de 2009 à 2011. Ils ont laissés sur leur chemin un univers de désolation dans le paysage des équipementiers à qui l'on a enlevé toute capacité d'investissement et d'innovation, nous limitant considérablement dans nos futures capacités à développer de nouvelles technologies et de nouveaux avantages concurrentiels.

Pourquoi ces professionnels, intelligents et perspicaces, persistent-ils  à alimenter cette tromperie qui voudrait qu'une organisation générant de gros revenus virtuels constitue quelque chose de fiable, d'utile et de viable pour l'avenir de l'entreprise ?
Comment imaginer que le montant de la différence entre deux prestations de conseil, une baisse des coûts de fournitures de bureau, une variation de la parité Euro-Dollar et la redéfinition d'un projet informatique, couplés à une hausse du prix de l'acier, une augmentation de la location d'un équipement industriel et le remplacement non budgété d'un engin de transport puissent s'agréger de manière homogène? Il est absurde de présenter ces données cumulées comme ayant une quelconque pertinence.
Pourtant, bon nombre de directeurs achats n'hésitent pas à présenter ce type de données à leurs organisations comme un indicateur de performance et de savoir-faire ! N'est-il pas courant de trouver des bilans d'activité achats supérieurs aux résultats opérationnels de l'entreprise ou de la division ?
Je ne prétends pas pour autant que la mesure de performance et le reporting achats doivent être abandonnés. Certes non ! Car ils ont d'autres vertus très utiles :
1. Ils sont les premiers indicateurs d'identification des priorités du portefeuille achats et d'allocation des ressources pour une gestion optimum des catégories.
2. Ils qualifient quantitativement et qualitativement  les cibles et les critères de succès pour des projets de productivité et permettent le suivi de leur avancement et/ou de leurs évolutions.
3. Ils peuvent aussi être un indicateur général des activités d'approvisionnement par la mesure des engagements externes au regard des ressources budgétées (ou engagées par contrat cadre).
Mais, comme les indicateurs de performance de plus haut niveau (KPI), ils peuvent être pire qu'inutiles lorsque les mesures effectuées sont appliquées à des groupes de projets éclectiques et disparates (achats indirects, de production ou de prestations intellectuelles), pour calculer une valeur totale, sans réalité physique, à partir de laquelle on tentera de justifier l'injustifiable sans se préoccuper des véritables sources d'amélioration.

Existe-t-il un indicateur de performance achat qui pourrait susciter l'attention des autres départements, qui leur donne de vraies indications sur la qualité des engagements externes ou qui puissent générer une quelconque valeur pour l'ensemble de l'organisation?
Le problématique avec les économies d'achat ou "savings", pour autant que tous les processus aient été correctement mis en place, est plus de comprendre comment elles seront matérialisées ou sous quelle forme elles impacteront le résultat opérationnel de l'entreprise. En d'autres termes, plus un service achats est mature et professionnel, moins il génère d'économies faciles !
Par l'intégration les donneurs d'ordre très en amont de l'expression des besoins, l'engagement des fournisseurs comme de véritables partenaires à la gestion des projets et au partage des risques, l'implication plus forte du contrôle de gestion dans le suivi des coûts, nous serons en mesure de rassurer les directeurs achats en mal de performance et de reconnaissance. S'il y a de vraies exhortations perverses à ne rien changer, il persiste d'énormes probabilités à s'épuiser en ne gérant que des conflits et des risques.

Alors, comment les directions achat démontrent-elles leurs performances?
Nous avons tous besoin d'indicateurs -KPI- pour nous permettre de gérer au mieux  la dépense externe, plus que d'une mesure hétérogène et non pertinente du combien cela a rapporté. Cette approche méthodologique est facilement adaptable à tous types d'organisations et toutes natures d'achats.
Il existe déjà bon nombre d'indicateurs de management de la dépense externe. Ils vont permettre de créer une cartographie complète et puissante des enjeux auxquels il conviendra de faire face (impact des matières premières et des énergies, balance offre-demande, risques  sur les approvisionnements, etc.)
C'est bien sûr, sans oublier les coûts de gestion interne générés par un encombrement massif des services comptables ou le nombre croissant des factures non imputables sans effort parce qu'incomplètes ou sauvages au regard de systèmes comptables monolithiques détruisent de la productivité aussi surement qu'une non-qualité produit.
Par l'utilisation de matrices appropriées, un directeur achat aura toute la visibilité nécessaire à l'identification  des zones sur lesquelles devra porter son attention et dédier à chacun de ces projets les budgets et les ressources adéquates.
Partons du principe que l'indicateur le plus simple et le plus pertinent reste le pourcentage de la dépense externe adressée par la fonction achat, ou toutes autres fonctions ayant reçues délégation pour le faire, et que la première mission du responsable des achats est de conduire ce nombre le plus. L'indice de mesure de la performance achats peut être ainsi développé en vérifiant le niveau d'engagement de la dépense couverte par les bonnes pratiques.
L'évaluation qualitative se faisant par catégorie à partir des critères suivants :
1. Existe-t-il un processus formalisé décrivant l'approche et la responsabilité de la relation fournisseurs, des délégations techniques et financières de chacun et du type d'engagement qu'ils sont autorisés à placer ?
2. Existe-t-il un document exposant la stratégie d'approvisionnement de l'entreprise, approuvé conjointement entre les achats et le propriétaire du budget ? Document contenant les informations suivantes :
     a. La spécification fonctionnelle du produit ou service à contractualiser,
     b. L'analyse des marchés correspondants ainsi que les benchmarks des produits ou des services,
     c. Les objectifs (techniques et financiers) à atteindre,
     d. Le(s) fournisseur(s)  préférés(s) ou recommandé(s),
     e. L'inventaire des risques internes et externes à couvrir,
     f. Les instructions sur la façon de gérer la prestation, (évaluation qualitative, ajustement des spécifications, bilans quantitatifs, etc.)
    g. Le processus achat idéal (différent selon le type d'engagement à contractualiser) 
    h. Les délais de révision de la stratégie et renégociation contractuelle.
3. L'engagement est-il conforme à la stratégie et à la gouvernance de l'entreprise ? Si la stratégie de la catégorie impose que les contrats doivent être revus annuellement, le sont-ils vraiment et sous quelle forme ? Depuis combien de temps n'ont-ils pas été renégociés ou remis en cause ? Avec quelle régularité les acheteurs ont-ils pris soin de s'enquérir auprès de leurs clients internes de la bonne adéquation de leurs exigences qualitatives aux livrables du contrat ?
4. Les contrats en cours et la performance logistique sont-ils activement surveillés et gérés ? Ce processus peut être décrit par un contrat de service ou de gestion fournisseurs. Quelle que soit la manière dont il est appelé, il est de la responsabilité du propriétaire du budget et de la personne ayant la responsabilité de la gestion opérationnelle du contrat d'alimenter l'acheteur par une évaluation  qualitative de leurs exigences au regard des livrables du contrat.
5.  Les objectifs de service de la prestation logistique, de conformité technique et de satisfaction client sont-ils en place ? S'il s'agit d'améliorations dans le cadre d'un programme d'analyse de la valeur d'une sous-catégorie spécifiques, les améliorations ont-elles validées ?
Il est tout à fait possible de modifier tout ou partie de ces critères et, éventuellement, d'en réduire ou d'en augmenter le nombre, ces derniers pouvant être pondérés afin de souligner l'importance ou l'impact des uns par rapport aux autres sur l'activité gérée.
Ces critères sont aussi simples à comprendre qu'à mesurer. Lorsque le portefeuille achats est appréhendé de cette façon, sous-catégorie par sous-catégorie, le responsable achat dispose alors d'une cartographie de son périmètre d'action bien plus dynamique que le simple patchwork de courbes et de chiffres. Visualisant rapidement les engagements sous contrôle, les optimisations réalisées et l'ensemble des projets  en cours. Cette approche permet aussi un partage et une implication très large des clients internes et de la finance dont le rôle consistera à valider les améliorations obtenues, l'avancement des projets en cours et leur valeur ajoutée eu terme de leurs réalisations. Ce qui permettra la prise en compte directe des résultats au résultat opérationnel de l'entreprise, voire même une anticipation des améliorations de compétitivité souvent nécessaire au commerce.
Ce type d'approche est généralement utilisé  par  des entreprises très organisées, ayant mûri leur réflexion. Le tout est à mettre en rapport avec la maîtrise de la dépense externe plutôt qu'avec la simple gestion quantitative de leurs transactions d'achat. Quel meilleur moyen de donner de la visibilité et de la crédibilité à la fonction achats que de l'ouvrir vers ses clients internes et obtenir ainsi une véritable justification de nos besoins en ressources ?
Il n'y a aucune raison que le pilotage de la stratégie achats devienne ou reste  une mission régalienne du seul département achats, pas plus que la conduite des négociations d'ailleurs. D'autres départements ont leurs valeurs ajoutées à apporter au processus. A l'exemple des départements  assurances, juridique ou communication, car la contractualisation de ce type de prestations va bien au-delà de la simple observation d'un cahier des charges ou de l'analyse d'une fiche de prix (la créativité ou l'expertise se quantifient très difficilement).
Leur valeur ajoutée s'exercera autant sur l'évaluation et le respect des engagements contractuels que sur le benchmark permanent des coûts de prestation aux meilleures pratiques du marché.
Et puis, ce n'est pas si grave si l'ensemble de l'engagement externe n'est pas administré par le seul département achats, pour autant que l'entreprise s'assure qu'il est correctement géré et que l'audit interne est en mesure de certifier qu'ils sont tous passés en conformité avec la gouvernance mise en place.
Je certifie que l'intérêt général, tout autant que celui des directions générales ou des comités de direction, seront bien mieux servis à la présentation d'une « Balanced Scorecard » qu'à la simple analyse d'une série de chiffres sur lesquels ils ne seront pas en mesure de donner du corps.
Par cette cartographie de l'activité achats, ils en concluront que :
- leurs risques sont couverts,
- les chantiers transversaux de productivité sont en place,
- de  véritables actions liées à la compétitivité ont été installés
- leurs effets sont mesurés, contrôlés et intégrés au bilan d'exploitation de l'entreprise.
N'est-ce pas de ce type d'indicateurs dont ils ont besoin, bien plus que d'une présentation présomptueuse des économies  globales que personne ne parvient à matérialiser au compte d'exploitation de l'entreprise ?

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