Pourquoi investir dans la GPEC, au-delà des obligations légales ?

Bien que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) soit généralement perçue comme une activité administrative dont le bénéfice - difficile à appréhender - ne justifie pas l’investissement, elle est l’un des processus RH qui valorise le rôle stratégique de la fonction RH.

Un sujet de réflexion ancien
Le conseil national de la résistance suggère dès 1946 que les comités d’entreprise et les syndicats soient informés de toute décision concernant la masse salariale. En 1969, les sept plus grands syndicats français signent un accord interprofessionnel sur l’exploitation de la gestion des compétences afin de garantir la sécurité de l’emploi ; l’accord devient en 2004 une loi.  
En 2012, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) reste un sujet de réflexion.

Si l’objectif est clair, la méthode et les moyens, eux, ne le sont toujours pas.
La notion même de compétence pose souvent problème, à commencer par sa définition et ses implications6. La compétence crée-elle une nouvelle forme de responsabilité pour l’employé5 ? S’agit-il d’un concept qui a pour but d’influencer la relation salariale3 ? Si la notion de compétence reste floue, sa projection l’est encore plus. Les critiques la décrivent comme une démarche directive et technocratique à la finalité ambiguë, qui n’implique pas les salariés de manière suffisante. De plus, la GPEC peut rapidement devenir une « usine à gaz » lors de la définition du référentiel (1). Les échanges entre les métiers et les ressources humaines, nécessaires à l’identification du « bon » niveau de granularité, requièrent un temps considérable avant qu‘un quelconque bénéfice ne soit observable.

Quarante ans de pratique de la GPEC ont produit un arsenal théorique mais peu de pratiques concrètes et modélisables.
L’absence de norme conduit à des instrumentations diverses, parfois pertinentes, mais également dérivantes. On assiste à une croissance exponentielle du nombre de conseils entrant sur le marché où tous disposent d’une « meilleure » méthodologie. Les agents des ressources humaines qui déploient ces outils se voient contraints de justifier de leur valeur ajoutée et de leur contribution à l’amélioration de la performance ; ces données quantitatives s’avèrent rarement fiables et les projets de déploiement de la démarche, au-delà d’un échantillon pilote, se soldent souvent par un échec faute, notamment, de coopération entre des entités RH décentralisées. Nombreuses sont les initiatives de GPEC qui ont été abandonnées avant d’avoir abouti : CNPS, CFTC, CGC…

58 % des entreprises françaises investissent malgré tout dans un projet GPEC.
Malgré ces obstacles culturels, conceptuels et opérationnels, malgré la difficulté à en prévoir et à en mesurer les bénéfices, une enquête menée par NorthgateArinso en 2012 indique que plus de 58 % des entreprises françaises investissent dans un projet GPEC. Pourquoi ? Parce qu’elles sont convaincues que cette démarche peut maximiser le levier stratégique de la fonction ressources humaines. Cette implication au sein de la stratégie d’entreprise renforce le rôle visionnaire du DRH. Au sein de cette transformation de la fonction RH, la GPEC joue un rôle essentiel. En dépit de nombreux échecs des projets GPEC, force est de constater que ceux qui réussissent apportent une véritable valeur ajoutée à l’entreprise.

L’œil de l’expert
Plus de 75% des entreprises expriment un besoin d’améliorer la capacité de projeter les besoins en emploi et d’aligner la stratégie RH sur la stratégie d’entreprise. Cette GPEC adaptée à la stratégie d’entreprise s’appuie sur l’interaction de l’ensemble des processus RH (gestion des compétences, développement, recrutement, mobilité, gestions des connaissances, gestion des carrières, gestion de risque…). Elle appelle une (parfois difficile) coopération de la part des parties prenantes – RH et managers métiers, voire des IRP. 

Il apparaît qu’un regard d’expert devient essentiel pour faciliter ces coopérations complexes, tant sur le terrain de l’analyse que sur ceux de la conception et de la mise en œuvre, voire en accompagnement des relations sociales induites.


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Références

1) Antoine, Deflandre, Naedonoen, Renier, Faut-il brûler la gestion des compétences ? Une exploration des pratiques en entreprise. De Boeck Université, Bruxelles, 2006.
2)
Klarsfeld, A. La gestion des compétences : le défi de sa mesure. Congrès de l’AGRH, Paris, 2005.
3)
Le Corre, S. Gestion des compétences et qualification du travail : une analyse des politiques de firme. Dans A. Dupray, C. Guitton & S. Monchatre (eds.), Réfléchir à la compétence : approches sociologues, juridiques, économiques d’une pratique gestionnaire. Toulouse: Octarès Éditions, 2003, 53-75.
4)
Oiry, E. La dynamique des instrumentations de gestion par les compétences : position d’un cadre d’analyse. Dans A. Klarsfeld & E. Oiry (eds), Nouveaux regards sur la gestion des compétences. Paris: Vuibert: 3-21, 2006.
5)
Rolle, P. Saisir et utiliser l’activité humaine qualité du travail, qualification, compétence. Dans A. Dupray, C. Guitton & S. Monchatre (eds.), Réfléchir à la compétence : approches sociologues, juridiques, économiques d’une pratique gestionnaire. Toulouse: Octarès Editions, 2003, 77-87.
6
Winterton, J. Training, development and competence. Dans P. Boxall, J. Purcell & P. Wright (eds), The Oxford Handbook of Human Resource Management. Oxford: Oxford University Press, 2007, 324-343.

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