Pour une démocratisation de la Business Intelligence !

La Business Intelligence n'est plus uniquement l'affaire des Directions financières. Tous les décideurs de l'entreprise peuvent y avoir accès, pour un pilotage plus incisif, plus rapide et plus performant...

Pourquoi reparle-t-on de BI, quinze ans après sa naissance ? Que se passe-t-il en ce début de XXIe siècle qui remette ce sujet tellement à l'ordre du jour ?
La BI est née il y a plus de 15 ans pour outiller le pilotage de la performance des entreprises devenu indispensable, suite à l’augmentation de leur taille et à leur développement international. A cette époque, des outils de reporting et de traitement des données sont venus à la rescousse des tableurs, dépassés par la masse d’information à gérer.
Les premiers outils de pilotage ont concerné majoritairement le traitement de l’information financière. Progressivement l’offre s’est élargie : reporting financier, élaboration budgétaire, consolidation statutaire, balanced scorecard... Tous ces outils BI n’ont cessé d’évoluer et de se moderniser, rythmés par les évolutions technologiques et l’augmentation de la puissance des ordinateurs (sous-jacents de leur bon fonctionnement).
Ce qui change aujourd’hui, c’est l’élargissement de la BI à d’autres acteurs de l’entreprise, opérationnels ou fonctionnels, non plus uniquement financiers.
Mais lorsqu’on quitte le domaine de la finance, les indicateurs de pilotage ou KPIs sont plus complexes à identifier, à mesurer et à consolider, même si cet exercice passe par un engagement fort de la direction générale.
En effet, un indicateur opérationnel pertinent doit posséder les qualités suivantes: il doit être compréhensible, non équivoque, facilement mesurable, «benchmarkable» avec des données externes à l’entreprise, il doit posséder des bornes supérieures et inférieures autorisant une lecture simple, doit être révisable, accompagné d’un plan d’actions, etc. C’est à ce prix qu’un système de pilotage opérationnel va pouvoir être exploité par les décideurs de l’entreprise.
En outre, les décideurs seront, de préférence, des managers intermédiaires de l’entreprise, car en plus d’être difficiles à mesurer et à utiliser, les KPIs opérationnels possèdent également la particularité de n’être que très difficilement consolidables. A titre d’exemple, un groupe industriel aura la plus grande difficulté à produire un KPI pertinent sur le prix de revient au kilomètre de ses camions. En effet, les écarts de prix existant entre les carburants, les pneumatiques, les réparations, des camions eux-mêmes, les assurances, etc. ne permettent que très difficilement de rendre ce type d’indicateur, (pourtant au demeurant très basique) fiables.
Pourtant, malgré ces difficultés, la BI évolue, notamment grâce à l’évolution des systèmes qui la sous-tend. Pour autant, elle n’apparaît pas, dans sa forme actuelle, comme étant encore un outil nécessaire et suffisant à la gouvernance d’une entreprise. En effet, il apparaît que — une étude récente conduite par IBM sur un panel de décideurs en atteste[1] — la prise de décision nécessaire à la gouvernance des entreprises, ne repose pas seulement sur une analyse chiffrée de résultats concrets.
Vers un pilotage basé sur des informations structurées et non structurées, endogènes et exogènes à l’entreprise. La prise de décision nécessite en effet l’analyse de facteurs qui dépasse  le cercle de la finance et même le cercle de l'entreprise. Fort heureusement, grâce à la richesse des sources d’informations disponibles, notamment via le web, il devient possible d’enrichir son référentiel «de prise de décision». Une grande compagnie pétrolière, avant d’engager un investissement très lourd dans un nouveau pays ou une nouvelle région, va analyser bien plus que le business model de son opération. Elle va également s’intéresser à des rapports géologiques d’experts, à l’implantation de la concurrence, à l’infrastructure routière de la région, à la stabilité politique du pays, etc. Autant de facteurs exogènes et non structurés, qu’il faudra intégrer à la prise de décision.
Le décisionnel doit s’adapter à ces nouveaux besoins. Aux applications classiques, vont venir de greffer des outils d’un  nouveau genre, pas nécessairement créés pour la BI. Par exemple : des outils de gestion de données non structurées issus du monde de la GED[2], des outils de «recherche» issus du monde du web en général et du commerce électronique en particulier, ou encore des outils de représentation cartographiques et des SIG[3]. Un grand groupe industriel met en œuvre un dispositif de ce type, pour équiper sa force commerciale. Celle-ci se doit de disposer d’un outil regroupant des données hétérogènes, provenant de sources diverses : des informations qualifiant ses clients et prospects acquises à l’extérieur, des données de la concurrence collectées en interne ainsi que des données commerciales et prospectives issues du SI de gestion. Le tout étant accessible via un moteur de recherche, les résultats étant représentés sur une carte. Cerise sur  le gâteau : les utilisateurs clés étant très souvent en déplacement, l’application disponible sur le réseau intranet de l’entreprise devra également être accessible depuis un terminal mobile.
Vers une informatique intégrée ou virtualisée. L’évolution des besoins induit clairement  une complexification et une sophistication des outils informatiques à mettre en œuvre.  On le voit de plus en plus souvent, une solution informatique en général et une solution de pilotage en particulier  sont la résultante de l'intégration de plusieurs «briques» techniquement compatibles.
Mais la mise en place de ces nouveaux systèmes d’information constitue un paradoxe pour l’entreprise qui souhaite —   en même temps — simplifier son système d’information et en réduire le coût.
Les systèmes BI de demain seront plus intégrés et plus mutualisés que ceux d’aujourd’hui, afin d’en augmenter l’évolutivité et la performance tout en maîtrisant le coût. Plusieurs pistes d’évolutions pourront être observées ; elles répondront à la fois de l’évolution des enjeux et des besoins des utilisateurs ainsi que de la technologie dont nous disposerons dans un futur proche.
* Première piste : «l’appliance», où l’art de mixer hardware, software et service pour proposer aux entreprise des solutions totalement intégrées, clés en mains, ne nécessitant ni urbanisation complexe du système d’information, ni étude de compatibilité entre systèmes hétérogènes.
* Seconde piste : «le cloud computing», ou la manière de virtualiser et de mutualiser la technologie au service de la souplesse, de la sécurité et de l’évolutivité du système d’information décisionnel, tout en maîtrisant son coût.
Qu’on le nomme «Smart Computing» à l’instar d’Andrew Bartels, célèbre analyste de Forrester Research, ou non, l’avenir de la business intelligence, passe inéluctablement par sa vulgarisation, son ouverture aux larges classes du «middle management» et son adaptation à tous les métiers de l’entreprise ; car tous doivent être pilotés.
L’époque d’une BI strictement réservée aux directeurs financiers semble, par conséquent, définitivement révolue...