Quand les talents font la différence

Les relations les plus efficaces en matière d’externalisation des processus métiers (BPO) – autrement dit celles qui dégagent le plus de valeur pour l’entreprise comme pour le prestataire BPO – privilégient la collaboration, la transparence et mettent l'accent sur la gestion des talents.

Ce constat est le fruit de notre expérience et d’une étude menée en 2012 par Accenture sur les meilleures pratiques en matière de BPO. Le contraste entre les relations de BPO les plus efficaces et les autres est pour le moins spectaculaire : près de 85 % des entreprises les plus performantes que nous avons interrogées considèrent leur prestataire BPO comme un partenaire stratégique, contre seulement 41 % des autres répondants. 
Quel est l’intérêt de cette approche collaborative ? Outre le fait de clarifier les objectifs, elle permet surtout d’améliorer la coopération entre les entités (clients et prestataires) et leurs équipes. Un nouveau rapport de HfS, société d’analystes spécialisé dans l’externalisation, réalisé pour le compte d’Accenture, montre qu’un certain nombre d’entreprises ne développent pas suffisamment le potentiel de leurs ressources humaines, alors qu’il est établi que des processus de gestion des talents optimisés pour recruter, former, mobiliser et fidéliser les collaborateurs permettront de tenir les promesses du BPO.

Les compétences sources de valeur ajoutée

Le rapport intitulé Is Good Enough Really Good Enough: The Great Talent Paradox in Outsourcing, qui s’appuie sur une enquête réalisée auprès de 282 grandes entreprises recourant à l’externalisation, met en exergue le fossé qui existe entre les compétences dont ont véritablement besoin aujourd’hui les entreprises pour engager une démarche d’externalisation plus stratégique, et les compétences qui sont effectivement à disposition ou valorisées. Et ce constat vaut tant pour les donneurs d’ordre que pour les prestataires en externalisation.
Invités à énumérer les objectifs ayant pris, à leurs yeux, le plus d’importance, les donneurs d’ordre sont une écrasante majorité à citer les compétences stratégiques, y compris l’aptitude à affiner les analyses, à fixer des résultats s’inscrivant au-delà des notions de coûts, à stimuler l’innovation et à définir et ajouter de nouveaux processus dans le champ d’application considéré. Pourtant, dès l’instant où ils doivent évaluer le niveau de leur entreprise en la matière, les responsables de l’externalisation lui attribuent une note qui atteint tout juste la moyenne.

Plusieurs raisons expliquent ce paradoxe

La première est liée au recrutement. Globalement, toutes les entreprises ont éprouvé davantage de difficultés à recruter des cadres expérimentés dans la sphère de l’externalisation que dans d’autres secteurs. La formation pose, elle aussi, un problème.
Rares sont les entreprises qui disposent de programmes de formation structurés dans des domaines de compétences stratégiques aussi essentiels que l’amélioration continue et l’analyse.
Enfin, les politiques de gestion de carrière ne sont pas à la mesure des enjeux du BPO stratégique : l’enquête révèle qu’un tiers seulement des responsables de l’externalisation chez les donneurs d’ordre se disent satisfaits des possibilités de promotion qui s’offrent à eux. L’aboutissement logique, somme toute, d’une gestion des talents qui n’a pas été suffisamment prise au sérieux.
Conclusion importante qu’il convient de tirer de l’étude HfS : les relations d’externalisation doivent être le prolongement, sur le mode collaboratif, du vivier de talents de l’entreprise.
En d’autres termes, le donneur d’ordre comme le prestataire BPO doivent s’attacher à développer les compétences qui leur permettront de retirer une valeur ajoutée toujours plus conséquente de leurs relations, mais également mobiliser véritablement les collaborateurs, dans le cadre de leurs missions et face aux opportunités qui se présentent. L’étude indique, en l’occurrence, qu’un management plus ambitieux suffit parfois à orienter l’entreprise vers une meilleure stratégie de gestion des talents. La présence d’un dirigeant  dynamique, doté d’une vision stratégique, du sens de la communication et des qualités relationnelles nécessaires pour fédérer les principaux intervenants autour de cet impératif, peut véritablement faire la différence.
Mais, concrètement, quelles sont les initiatives que peuvent prendre les entreprises pour entamer cette collaboration avec leurs talents – aussi bien en interne qu’avec le personnel de leurs prestataires ? Nous ne saurions trop conseiller à celles qui souhaitent élever leur niveau de jeu de tenir compte des recommandations suivantes.

1. Développer un état d’esprit qui reconnaît l’importance des talents et faire de la mobilisation des compétences en BPO une priorité

J’ai vécu l’une des expériences professionnelles les plus enrichissantes de ma carrière il y a quelques années, lorsqu’Accenture et notre structure de BPO ont engagé une réflexion approfondie sur la manière dont nous allions impulser une nouvelle phase de croissance, alors même que l’économie mondiale continuait à marquer le pas et que le secteur de l’externalisation en général rencontrait des difficultés croissantes.
En étroite collaboration avec nos pôles Marketing et RH, nous avons élaboré une stratégie baptisée « Grow BPO » qui visait à mobiliser et à rallier les énergies autour du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs. Or, cette opération était bien davantage qu’une simple campagne marketing.
Nous avons mis au point des programmes de formation complets pour nos forces vives afin de valoriser leurs qualifications. Nous avons demandé, et obtenu, de cadres internationaux qu’ils s’investissent dans ce programme. Et nous avons encouragé nos collaborateurs à faire bénéficier leurs collègues et la collectivité de leurs compétences et de leur expertise en les partageant autour d’eux.
Surtout, nous avons invité les dirigeants à modéliser les comportements adéquats et à trouver les arguments capables de dynamiser les équipes et de les aider à mieux appréhender leur rôle dans la réussite de notre entreprise.
Les résultats ont été remarquables, portés par l’extraordinaire participation de nos effectifs BPO à l’émergence d’idées nouvelles. Signe de réussite : la progression mesurable des niveaux d’implication de nos équipes BPO à travers le monde.

2. Mettre au point des programmes de formation structurés, notamment pour les cadres

La formation professionnelle des responsables de l’externalisation doit porter sur un très large éventail de qualifications – au-delà de celles indispensables à la supervision des opérations élémentaires. Les compétences nécessaires pour diriger un service composé de 500 comptables sont très différentes de celles requises pour mettre en adéquation les services avec les objectifs de l’entreprise ou gérer la relation avec un prestataire en externalisation.
L’une des entreprises mentionnées dans l’étude HfS a imposé à son personnel d’encadrement trois heures hebdomadaires de formation à la gouvernance de l’externalisation. Cette initiative porte d’ores et déjà ses fruits : d’une part, elle améliore la satisfaction professionnelle et, d’autre part, elle fait progresser les principales missions d’externalisation de l’entreprise. Seul hic : dans la plupart des entreprises, la fonction formation ne dispose pas de l’envergure nécessaire pour concevoir des cursus spécialisés dans ce domaine. Le point positif, en revanche, est qu’il existe des programmes de qualité auprès de tiers. L’IAOP (International Association of Outsourcing Professionals), par exemple, propose des programmes de certification à plusieurs niveaux pour les dirigeants d’opérations d’externalisation, les cadres et leurs adjoints.

3. Réactualiser les attentes et les modèles de compétences de l’équipe retenue

Pour rompre avec une façon de voir surannée polarisée sur les compétences opérationnelles, certaines entreprises gèrent les qualifications stratégiques en redéfinissant les modèles de compétences professionnelles des individus en charge de la gestion des prestataires de services.
Une entreprise de l’étude HfS est même allée jusqu’à embaucher l’équipe pressentie avant d’avoir sélectionné un prestataire. Son dirigeant s’en est justifié en expliquant que si nombre des collaborateurs en place étaient experts dans le mode opératoire en vigueur depuis 20 ou 30 ans, ils ignoraient tout des possibilités actuelles. Ce dirigeant a même recruté des candidats expérimentés dans le développement de l’innovation.
La relation de BPO, par essence collaborative, implique le recrutement, la valorisation et la mobilisation des talents. Donneurs d’ordre et prestataires de services doivent aussi collaborer avec leurs propres effectifs. La direction de l’entreprise doit avoir la volonté et les moyens de transformer ses méthodes de développement et de gestion des talents – et, concurremment, les prestataires BPO doivent relever le défi. La valeur ajoutée du BPO à long terme est essentiellement fonction de la capacité à gérer les talents du prestataire de services dans la lignée de ceux de l’entreprise.
 

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