Comment réussir à motiver les actifs de la génération Y

Les progrès technologiques créent une fracture de la motivation chez les employés de la génération Y entre ce que l’apprentissage et le développement peuvent leur apporter et ce qu’ils souhaitent ou s‘engagent à accomplir en réalité.

Les progrès technologiques créent une fracture de la motivation chez les employés de la génération Y entre ce que l’apprentissage et le développement peuvent leur apporter et ce qu’ils souhaitent ou s‘engagent à accomplir en réalité. Bien que cela constitue surtout un problème pour les grandes entreprises à la structure traditionnelle qui offrent le moins de « marge de manœuvre », les petites entreprises aussi doivent se préparer à accueillir cette nouvelle génération de salariés et honorer leurs attentes.
La génération Y composera 75 % de la population active d’ici 2025 d’après BPW. Ces employés, natifs du numérique, sont des consommateurs autonomes qui utilisent les réseaux sociaux pour effectuer des recherches et se renseigner avant de décider d’un achat. Selon une étude de l’association de conseil en informatique CompTIA, ils aspirent à retrouver les mêmes nouvelles technologies simples d’utilisation au travail, mais sont souvent frustrés par le manque d’outils mis à leur disposition. Les plus entreprenants de cette génération auront recours à des outils freemium pour obtenir les résultats numériques qu’ils attendent et dont ils ont besoin. Mais les outils ne constituent qu’une partie de la solution. Ce que recherchent en définitive les membres de la génération Y, ce sont des outils d’apprentissage et des contenus de formation qui les aideront à faire faire un bond en avant à la façade numérique de l’entreprise.
Même si cette aspiration présente certains avantages pour l’entreprise, elle creuse le fossé qui la sépare de la génération Y en termes de connaissances et de communication ; elles ne sont tout simplement pas en phase. La génération Y voit le numérique comme un facteur essentiel de l’innovation future et considère toute entreprise qui ne mise pas sur le numérique, à travers des outils et des programmes d’apprentissage et de développement, comme étant à la traîne. La frustration qui surgit de cette méconnaissance du numérique peut conduire à une perte de motivation et, au bout du compte, à un désengagement vis-à-vis de l'entreprise. 70 % des jeunes diplômés interrogés par Experience.com ont indiqué avoir quitté leur premier emploi dans les deux ans. Bien que le rapport ne révèle pas la cause de ce chiffre, il souligne qu’un nombre croissant d’actifs flexibles changent de travail bien plus souvent si leurs attentes ne sont pas satisfaites.
Les RH des entreprises du monde entier ont une mission à accomplir : elles doivent exploiter le potentiel d’innovation de la génération Y, combler la fracture au sein de l’entreprise, et aider aussi ces collaborateurs à s’épanouir au sein de la culture et de la structure traditionnelles de l’entreprise.

Gérer des actifs autonomes, forces de proposition

Comme si cela ne suffisait pas, la récession a un impact sur la perception que les jeunes ont du travail. Ceux de la génération Y qui n'ont pas trouvé de travail après l’université ont créé leur entreprise sur Internet ou sont devenus des freelances, cherchant ainsi à gagner en autonomie et en responsabilités autrement que les générations précédentes. D’autres sont encouragés par les exemples de réussites : avec Internet et les outils gratuits du Web plus facilement accessibles que jamais, il n’a jamais été aussi simple de créer une entreprise depuis sa chambre d’étudiant.
Ces employés autonomes, créatifs et férus de numérique peuvent faire peur aux entreprises qui pourraient être tentées d’y voir un élément perturbateur. Mais si on leur permet d’exprimer leur créativité et leur innovation, c’est toute une vague d’innovation qui peut gagner l’entreprise ; d’où l’intérêt de les conserver. Cet aspect est d’autant plus important que l’innovation est la clé d'une réussite durable : seulement 13,4 % des entreprises figurant au classement Fortune 500 en 1955 s’y trouvaient toujours 56 ans plus tard en 2011, et près de 87 % d’entre elles avaient fait faillite, avaient fusionné, été privatisées ou existaient toujours mais étaient sorties de la liste.

Combler le fossé entre l’offre et la demande de formation 

Alors, comment les RH peuvent-ils s’y prendre pour motiver les actifs de cette génération et maintenir leur niveau d’engagement ? Ils peuvent déjà commencer par les programmes d’apprentissage et de développement. Souvent, les portails, modules et cours de formation n’ont pas de lien direct avec ce que la génération Y en attend au quotidien.
Ces derniers recherchent des formations fondées sur les expériences, les outils et les équipements du numérique, qui les aident à concrétiser leurs idées et à donner libre cours à leur créativité. La moitié des jobs d’aujourd’hui, y compris les nouveaux rôles, comme celui de data scientist, n’existaient pas il y a 5 ans, encore moins il y a 20 ans. Ils aspirent tout simplement à être formés à ces métiers. Cette tendance va se poursuivre et nous allons continuer à inventer des jobs dont nous n’avons aucune idée aujourd’hui.

Les RH ne vont pas combler ce fossé d’un coup

Voici déjà comment apporter les compétences requises aux professionnels en première ligne :
  • Identifier ceux qui présentent les plus forts potentiels : ces professionnels de la génération Y sont ceux qui absorbent les plus gros volumes de travail, ils donnent satisfaction, ils travaillent vite et bien. Une fois identifiés, proposez-leur des perspectives d’évolution et des formations en échange de leur engagement. Idéalement, ces formations comporteront une juste répartition de développement de la créativité/perfectionnement numérique et d’acquisition des compétences plus traditionnelles, du type management d’équipes, gestion de comptes et meilleures pratiques.
  • Instaurer un dialogue sur le sens de l’engagement et les évolutions envisageables : il revient aux RH d’établir un dialogue franc et ouvert avec les collaborateurs sur ce à quoi ils sont prêts à s’engager en termes de développement professionnel. En prenant ainsi les devants, l’entreprise limitera les risques de départs et les managers pourront mieux identifier les projets qui aideront à transformer un potentiel en talent et à faire gravir les échelons à ceux qui présentent les meilleurs potentiels.
  • Impliquer les managers : les managers occupent un poste de négociation stratégique de la transformation de l’engagement en action et en opportunité. Chaque manager doit être encouragé à évoquer librement et honnêtement les engagements pris ou envisagés par chaque collaborateur sous sa responsabilité. Le concept est nouveau et ce peut être une question sensible dans de nombreuses entreprises, surtout si l’on considère que l’engagement du salarié n’est pas une option. De leur côté, les collaborateurs peuvent craindre qu’exprimer honnêtement leur sens de l’engagement les desserve, qu’on puisse penser qu’ils présentent le risque d’être déloyal. Pour lever ces inquiétudes, les RH devraient élaborer un guide des règles et bonnes pratiques pour mener ces conversations, dans quelles conditions, avec qui et quand.
On attend des RH qu’ils permettent aux professionnels en première ligne d’acquérir des compétences pour gagner en productivité et en compétitivité, dans l’actuel contexte d’entreprise, mondialisé et en mutation permanente. Mais c’est tout simplement impossible si les actifs de la génération Y sont démotivés parce que les programmes de développement qu’on leur propose ne les inspirent pas, qu’ils ne leur permettent pas d’acquérir les compétences dont ils ont ou auront bientôt besoin pour donner satisfaction ou pour assumer de futures responsabilités.
En faisant l’effort de comprendre quels sont les souhaits et les besoins de formation spécifiques de ces jeunes actifs et en négociant des engagements en contrepartie, les RH, main dans la main avec les managers, seront davantage en mesure de répondre efficacement aux besoins de formation changeants de l’entreprise et, bien entendu, des talents en devenir de la génération Y.

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