Halte aux "quick wins" tous azimuts

Le terme quick win est mis à toutes les sauces : que l’on parle d’un projet, de l’amélioration continue ou même de transformation de l’entreprise. On veut faire vite et bien mais sous certains contextes le quick win se termine vite mais mal.

Qu'est-ce qu'un quick win ?  Il s’agit d’un ensemble d’actions impliquant plusieurs groupes, menées dans un faible laps de temps dont les résultats sont visibles et obtenus à faible coût, généralement avec les moyens déjà en place.

Sa principale valeur est de marquer les esprits et d’ouvrir la voie au changement. Il permet d’obtenir un gain collectif et ainsi de prendre conscience que le "travailler ensemble" ou le "travailler différemment" peuvent être source de productivité et de satisfaction personnelle. Ils peuvent servir à démontrer que l’on peut faire plus, mieux ou différemment avec les moyens en place.

La technique du quick win  a deux faiblesses majeures :

-Elle n’est pas adaptée au traitement des sujets de fond. Par construction cette technique s’applique à un périmètre restreint où la situation est déjà défrichée. Faute de quoi, il ne sera pas possible d’obtenir des résultats rapidement.  Pas de temps, ni de budget pour intégrer des intervenants externes ou réaliser des études approfondies.
- Plus on s’en sert, plus elle perd de son efficacité. Le "quick win" est une technique à utiliser avec modération. Mobiliser les équipes en parallèle sur des multiples sujets à gain facile, finira par ronger sur les ressources disponibles sur les sujets de fond, les transformations à plus long terme, voire les affaires courantes. 

A faible dose les "quick wins" peuvent dynamiser une organisation. A forte dose, ils ont l’effet inverse.  Ils peuvent même entamer la crédibilité du management. Car, ils mettent en évidence l’incapacité de l’organisation en place à traiter normalement des nombreuses zones à gain facile. 

Quand faire appel aux « quick wins» ? 

Il vaut mieux réserver cette technique à des sujets ou des situations perçues comme importants (voire urgents), mais qui ne rentrent pas toute à fait dans le cadre des activités courantes.  Voici les cas dont leur utilisation me semble adaptée.

Au démarrage d’un projet

- Apprendre à travailler ensemble. Toute nouvelle équipe doit apprendre à se connaître et à trouver comment bien travailler ensemble.  Un "galop d’essai" avec la technique "quick win" permet à chacun d’interagir et trouver ses marques.

- Appréhender une nouvelle approche. Dans le cas des approches novatrices (nouvelles technologies, nouvelles organisations, …) le quick win permet d’observer des résultats et de donner confiance aux participants.

- Communiquer sur un succès au départ du projet. Un résultat visible au départ du projet facilite l’attribution des moyens et l’engagement des dirigeants.

Attention. Certains prétendent que, dans le cadre d’un projet,  un quick win peut remplacer la phase pilote.  Si l’on définit la phase pilote comme l’étape qui permet de tester, à échelle réduite, l’organisation de l’implémentation générale ou du déploiement du projet, on arrive à la conclusion que le quick win est inadapté. 

Montrer que l'on peut obtenir un résultat une fois ne veut pas dire que l’organisation ayant permis d'obtenir ce résultat est pérenne.  Car une équipe quick win est plus proche de l’expérimentation non reproductible que de la démonstration scientifique. Pour pouvoir extrapoler les résultats d'un quick win il faut que l'équipe ait mis en œuvre des méthodes et standards à réutiliser lors des déploiements réels.  Ceci est rarement compatible avec une approche quick win.

En amélioration continue

- Implémenter des choix souhaités de tous, mais dont personne n’ose initier.Un travail collaboratif ciblé et dans un temps limité, peut  favoriser l’émergence des changements souhaités de tous mais dont personne ne se sent responsable ou capable de traiter individuellement.

- Appréhender une nouvelle approche. Dans le cas des approches novatrices (nouvelles technologies, nouvelles organisations, …) le « quick win » permet d’observer des résultats et de donner confiance aux participants.

Suite à un changement de Direction

Quelle meilleure façon d’assoir sa crédibilité que de montrer des résultats concrets rapidement après une prise de poste !

Des quick wins sont un levier dans la redynamisation des équipes coincées dans la routine.

  Conclusion

Après la lecture de ces lignes, j’espère que, comme moi, vous êtes convaincu de l’apport des quick wins, mais seulement quand ils sont utilisés dans un contexte approprié et à faibles doses.  Ne pas oublier le post quick wins: capitaliser la nouvelle dynamique à des objectifs plus ambitieux ... et plus difficiles à atteindre.

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