Olivier Sastre (Club Méditerranée) : "Notre approche est désormais celle du développement des talents"

Accompagnement RH de la montée en gamme du Club, nouvelle gestion des compétences et des carrières, gestion spécifique de la génération Y... Le DRH explique le nouveau Club Med.

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Olivier Sastre, DRH du Club Méditerranée © Club Méditerranée

En 2004, le Club Méditerranée opérait un repositionnement stratégique majeur : monter en gamme. Dans une entreprise qui recrute 4.500 nouveaux collaborateurs chaque année, le défi en matière de ressources humaines n'était pas mince. Démarche participative, développement des compétences, carrière, motivation... Autant d'approches qui ont dû être repensées. Le DRH explique comment.

 

 

Quelles sont les particularités des RH dans une entreprise comme le Club Med ?

Olivier Sastre. L'esprit de service se doit d'être encore plus fort chez nous que dans d'autres sociétés de services, car nos clients passent leurs vacances avec nos équipes. La promesse de notre catalogue doit être respectée à la lettre. Nos collaborateurs doivent donc pouvoir à chaque instant apporter la meilleure réponse aux besoins des clients. Comme il est impossible de fournir aux collaborateurs toutes les solutions a priori, ils doivent pouvoir trouver les réponses et les ressources en eux-mêmes, d'où une politique bâtie autour du développement des compétences. Le changement de stratégie initié en 2004 accélère encore cette montée en compétences de nos équipes.

 

En quoi consiste ce changement de stratégie ?

Nous avons décidé de nous orienter vers un service haut de gamme dans l'ensemble de nos villages. L'idée, en terme de ressources humaines, est de s'assurer que tous nos collaborateurs, à tous les niveaux, comprennent dans quelle direction évolue le Club Med et sachent le traduire dans leur quotidien. Nous sommes donc allés vers eux pour leur présenter notre plan "Cap sur l'incomparable", de 2004 à 2007, et la montée en gamme qu'il sous-tend. Dans de nombreux process de changement, on fait du bottom up ou du top down. Nous, nous avons fait les deux, plus du middle out : le management intermédiaire s'est retrouvé au cœur du processus, allant expliquer notre démarche et recueillant les retours, attentes et propositions, ceci pour cinq grands chantiers. C'est donc en nous appuyant sur notre intelligence collective que nous avons obtenu le résultat voulu : au final, tout le monde savait qu'on montait en gamme et ce que cela signifiait concrètement pour chacun.

 

"Nous avons adjoint à notre plan de montée en gamme un plan d'accompagnement et de développement par métier"

Par exemple ?

Par exemple, l'un des chantiers concernait l'organisation des villages. Nous avons donc posé la question à tous : que doit-on changer ? A l'issue de la consultation, nous avons estimé que la clé était de développer la dimension hôtelière (réception, restaurant...), de conserver la convivialité qui nous caractérise et de mettre en place une organisation qui favorise le développement des compétences et des talents. La ligne hiérarchique a été revue, pour qu'au lieu d'un râteau de dix ou douze personnes subordonnées au chef de village, il n'y en ait plus que cinq. Ils correspondent aux cinq pôles que nous avons créés : hôtellerie, loisirs, maintenance-entretien, finance et RH.

 

De plus, nous avons adjoint à notre plan de montée en gamme un plan d'accompagnement et de développement par métier. Par exemple, le poste de responsable restaurant et bar a disparu, mais sont apparus le responsable hôtelier, le responsable stock et approvisionnement et le responsable restaurant.

 

Accompagner cette transformation du Club Med vous a-t-il amenés à revoir votre organisation RH ?

Tout à fait. Le recrutement et les affectations, en particulier, ont été repensés. Notre approche est désormais celle du développement des talents, par opposition au "je mets Paul ici et Pierre là" qui prévalait auparavant. D'autre part, une Université des Talents a été créée pour concrétiser les parcours de développement que nous souhaitons pour nos collaborateurs.

 

"Un processus de repérage des meilleurs GO permet de nourrir la hiérarchie"

En quoi consiste cette Université des Talents ?

Mise en place en 2005 comme levier stratégique de la fonction RH pour accompagner la montée en compétences - et la mobilisation ! - des équipes, elle incarne notre démarche de formation. Basée à Paris, elle trouve également des relais à Lyon, Miami, Singapour et Rio. Il s'agit d'abord d'une école de management, mais elle offre aussi des formations spécifiques à chaque métier. Par ailleurs, nous organisons un grand rendez-vous annuel à Vittel - le "Campus" - où se retrouvent des collaborateurs du monde entier pour une formation plus orientée sur la stratégie du Club. Nous étions 1.000 en 2006 et 2.000 en 2007.

 

Faire carrière au Club Med, c'est possible ?

En tant qu'employeur, on ne peut pas proposer la même chose à tout le monde. Ce qu'on propose, c'est premièrement une expérience de vie, sur une à six saisons, et l'apprentissage d'un métier - nous en comptons 90. Deuxièmement, nous proposons de travailler dans un environnement de relation à l'autre, multiculturel, dans les plus beaux endroits du monde. Et pour ceux qui restent, bien sûr, un ascenseur social.

 

Comment se déroule la carrière de ceux qui évoluent dans la hiérarchie ?

D'abord, nous avons mis en place un processus pour les identifier dès leur première saison avec nous. Une fois par an, en se basant sur une grille que nous leur fournissons, l'équipe de chaque village désigne collégialement ses meilleurs collaborateurs en termes de performance et de potentiel, service par service. Ce sont les GO clés. Ces informations sont ensuite remontées par zone géographique puis consolidées au niveau groupe. Dès la saison suivante, on démarre avec eux des programmes spécifiques de formation sur les valeurs et le management. Ce processus permet de nourrir la hiérarchie : GO, responsable d'activité, chef de service, chef de village.

 

"Nous ne savons plus nous passer de la démarche d'intelligence collective employée pour notre stratégie 2004-2007"

Comment motiver des salariés qui savent qu'ils ne resteront pas ?

Certains viennent attirés par cette notion d'expérience de vie. Ils sont les bienvenus même s'ils ne comptent pas rester. La motivation de nos GO tire sa source dans l'intérêt de leurs missions, leurs voyages, l'apprentissage d'un métier, le style Club Med aussi... Chez nous, il est possible d'apprendre plein de choses. C'est surtout ça qui les motive.

 

Beaucoup de vos GO sont issus de la génération Y, née après 1978. Un management de cette population en tant que telle vous a permis de réduire le turnover de certains villages de 18 à 3 %. Une politique très novatrice...

Il s'agit uniquement de notre approche du management de la différence, de la diversité, qu'il s'agisse des jeunes et des moins jeunes, des différentes nationalités... De manière spécifique, il est évident qu'il faut prendre en compte les particularités de la génération Y, notamment pour apprendre à leurs supérieurs à les manager. Cela se traduit par l'utilisation de sms et de webcams dans le recrutement, par le développement de l'accès à Internet dans tous les villages du monde, par un travail sur la phase d'intégration... De plus, on rencontre chez les membres de la génération Y une sorte d'impatience, qui doit absolument être prise en compte. Cela implique de gérer ces collaborateurs avec beaucoup de souplesse et de mobilité.

 

Plus globalement, quels sont les grands chantiers RH chez vous en ce moment ?

On s'est mis à niveau. Le principal écueil de ce genre de stratégie est qu'il prend du temps : on perd des clients avant d'en récupérer de nouveaux. Aujourd'hui, on entre dans la phase où on va en regagner. L'enjeu maintenant du point de vue du groupe, c'est donc avant tout l'innovation. D'un point de vue RH, nous ne savons plus nous passer de la démarche d'intelligence collective employée pour notre stratégie 2004-2007. La pérenniser est un enjeu fondamental. Tout comme poursuivre la montée en compétences des collaborateurs : la montée en gamme est toujours à l'ordre du jour. Notre ambition est d'être le spécialiste mondial du tourisme haut de gamme. "Cap sur l'incomparable", achevé sur un succès en 2007 puisque 85 % des objectifs ont été atteints, se prolonge aujourd'hui dans le projet "Magellan". Comme son nom l'indique, il s'agit maintenant de découvrir... d'inventer la nouvelle voie du tourisme haut de gamme.

 

Le Club Méditerranée en chiffres
Source : JDN Management
Le Club Med emploie 18.000 collaborateurs dans le monde - 5.000 en France - de 70 nationalités, répartis dans une petite centaine de villages, dans 40 pays. 10.000 collaborateurs sont des permanents. L'activité du Club est saisonnière à peu près partout. Chaque année sont recrutés 4.500 nouveaux salariés.

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