De nombreuses organisations ont dépensé des sommes importantes à mettre en place des systèmes logistiques à base de progiciels de gestion intégrés et d'optimisation (ERPs, APS) pour réduire les stocks et les délais sans atteindre les objectifs visés et donc sans obtenir le retour sur investissement escompté. Cet article récapitule les principaux retours d'expérience, raisons d'échec et " bonnes pratiques ".

1. Le "dogme" ERP stipule que l'entreprise doit se conformer aux "bonnes pratiques" du progiciel. Ce qui est pertinent pour les processus transactionnels l'est moins pour les processus de planification. Ceux-ci, en effet, sont plus difficilement "standardisables", car leur raison d'être est de concilier des contraintes marchés avec des contraintes industrielles propres à chaque entreprise.

2. Les algorithmes d'optimisation sont trop complexes et ne sont pas compris par les planificateurs, générant ainsi des syndromes de "boîte noire " : prise en compte partielle des recommandations de l'outil ou application systématique sans analyse de la cohérence. D'où risques de non-utilisation ou d'utilisation malencontreuse.

3. La mise en œuvre d'un tel algorithme nécessite en amont d'avoir su identifier les contraintes critiques à résoudre et d'avoir su les modéliser. Souvent une prise en compte de l'ensemble des contraintes potentielles s'avère impossible. Plus souvent encore, une fois le travail de modélisation fait, on constate que l'algorithme de calcul de besoin suffit.

4. Les paramètres de réapprovisionnement ne sont pas corrects, charger des paramètres faux dans le nouveau système n'apporte aucun bénéfice. Ou alors encore, les paramètres ne sont plus corrects car, par exemple, ils n'ont pas la même signification dans l'ancien et le nouveau système. A contrario, optimiser/mettre à jour les paramètres de réapprovisionnement dans le système actuel est un gain immédiat.

5. Les prévisions resteront malheureusement toujours, par définition d'ailleurs, fausses. Remplir des tableaux de prévision, optimiser le workflow d'approbation des prévisions n'est pas l'essentiel. Ce qui importe, c'est le processus collectif d'apprentissage de construction des prévisions, l'identification et la capture des informations susceptibles de modifier les prévisions, l'analyse ex-post de la fiabilité des prévisions, la recherche des causes profondes des écarts…

6. Les progiciels modernes permettent de mettre à jour en temps réel les prévisions. Ce qui conduit en fait à propager de l'instabilité. C'est ce qu'on appelle l'effet "coup de fouet". Il est dans certain cas préférable de geler les prévisions sur un horizon. Dans le cas de prévisions fournies par un client, l'analyse de l'évolution des prévisions successives de semaine en semaine permet également de détecter des erreurs et de construire une prévision plus réaliste, au lieu d'injecter dans son système la dernière version de la prévision fournie par le client.

7. Les progiciels modernes sont des outils puissants qui poussent à travailler au niveau le plus détaillé en vertu du principe de "qui peut le plus, peut le moins" et que l'on peut toujours consolider l'information. Des coefficients d'agrégation/désagrégation mal maîtrisés peuvent conduire à des erreurs importantes, en particulier si les familles ne sont pas homogènes. Dans la mesure où "l'erreur d'une somme est toujours inférieure à la somme des erreurs", il faut limiter l'élaboration de la prévision au juste niveau nécessaire et ne pas vouloir planifier à la référence sur 52 semaines.

8. Les stratégies de prévision sont souvent indifférenciées ou fondées uniquement sur la valeur du composant. Il est important de mettre en place une gestion différenciée des composants selon qu'une étude d'ingénierie est ou non requise, que les composants sont ou non achetés sur projet, qu'il existe ou non une nomenclature détaillée ou générique, qu'il soit ou non possible de faire de la réservation capacitaire.

9. Une bonne prévision ne suffit pas pour obtenir le résultat de réduction de stock et de délai, il faut également assurer la synchronisation des activités de la chaîne logistique par des fonctions de "track & trace".

10. Les nouveaux processus mis en œuvre à l'occasion du projet passeront par une phase de "rodage" de moindre efficacité qu'il est possible de limiter par une "pré-conduite du changement" afin d'accélérer la pleine obtention des bénéfices du nouveau système. De la même façon qu'aujourd'hui, plus personne n'accepterait de passer par 10.000 kilomètres de rodage pour tirer la pleine puissance d'une voiture neuve, nous recommandons d'anticiper le rodage des processus. Il ne s'agit pas d'un travail d'accompagnement du changement classique au titre du projet qui viserait à surmonter les résistances à l'outil. Il s'agit plus d'une ingénierie fine des procédures en préalable au déploiement du système d'information.