Impact de la crise économique sur l’organisation et les systèmes d’information de l’entreprise

En tant de crise, deux enjeux se dégagent de la stratégie d'entreprise : la satisfaction client et la conservation des parts de marché d'une part, le pilotage des critères de performance des processus et la priorisation des investissements d'autre part.

En période de crise économique, l'on constate que la concurrence se fait plus pressante. Par voie de conséquence, les clients soucieux de conserver un niveau de qualité irréprochable, sont souvent le nez au vent à capter les moindres soubresauts du marché, prêts à remettre en jeu les partenariats qu'ils ont avec leurs fournisseurs afin d'obtenir le rapport qualité/prix idéal.

Il est par conséquent souhaitable de conserver ou voire d'améliorer la qualité du service rendu tout en adaptant ses prix de vente à la réalité du marché. Cette problématique, qui semble être un paradoxe, peut et va entraîner une diminution de la marge et des ressources financières disponibles, nécessaires aux investissements. Cependant l'outil de production doit rester performant afin de pouvoir répondre sans délai au moment de la reprise économique. Pour cela, il est important de mettre en oeuvre un certain nombre d'actions comme :

-          Analyser les gisements de valeur et des risques

-          Adapter le système d'information

-          Prendre en compte la dimension humaine


Gisements de valeur et risques

Doit-on mettre en place une analyse complexe et longue pour identifier au sein de l'entreprise les gisements de valeur ?

En temps de crise économique, le pilotage de l'entreprise doit être plus apparenté à une tactique de terrain afin de préserver une stratégie à long terme. S'il n'est pas nécessaire de définir tous les indicateurs de pilotage issus des enjeux stratégiques, il convient d'identifier ceux qui répondent précisément à la demande des clients (coût, délais, qualité).

L'entreprise est en "guerre", elle doit se défendre (tactique) et préparer la relance (stratégie). L'analyse des gisements de valeur et des risques ainsi que le pilotage se font donc au niveau opérationnel.

Dans cette perspective, l'analyse des gisements de valeur est faite de façon descendante et montante sur les processus opérationnels et les supports qui ont un impact sur la qualité de la relation avec les clients, les fournisseurs et le personnel de l'entreprise.

Une analyse descendante, pourquoi faire ? Elle a pour but d'identifier le cadre de la recherche des gains et les risques potentiels en partant de l'analyse des enjeux jusqu'à celle des indicateurs opérationnels de chaque processus.

L'analyse montante, quant à elle, est utile pour mettre en place les tableaux de bord opérationnels et tactiques nécessaires au pilotage des enjeux.

Au niveau des processus, les indicateurs sont définis à partir du croisement entre la satisfaction client et la performance des processus. Les indicateurs de satisfaction sont issus de la qualité du service rendu et des délais, ceux de la performance le sont des coûts, de l'efficience, de la qualité et des risques.

Cette approche doit permettre de mettre sous contrôle les processus clés en définissant :

-          les indicateurs les plus pertinents en fonction des enjeux majeurs de l'entreprise,

-          les seuils des indicateurs validés et acceptés par les employés,

-          les sources des indicateurs,

-          les tableaux de bord opérationnels (surveillance -alerte - réaction)

-          les tableaux de bord tactiques (mesure - analyse - amélioration).


L'analyse des gisements de valeur et des risques, bien que centrée autour des gains et de l'amélioration de l'efficacité des processus clés de l'entreprise, doit être pragmatique et faite en étroite collaboration avec le personnel de l'entreprise. Les seuils d'amélioration ne seront atteints que s'ils sont compris et acceptés par tous.

Un système d'information produisant de la valeur
Durant une période de crise, les chefs d'entreprise cherchent à réduire les coûts de transformation. L'une des ressources le plus impactée, c'est le SI. Ce dernier est vu comme un mal nécessaire qui coûte à l'entreprise. La crise n'est pas le meilleur moment choisi pour stopper toutes améliorations du système d'information de l'entreprise. Bien au contraire.

Le système d'information doit être considéré, si ce n'est comme un facteur de contribution à la valeur des processus de l'entreprise, au moins comme un facteur de maintien de cette valeur. Cependant tous les composants du système d'information ne participent pas forcément à la performance des processus.

On va alors se poser la question de savoir sur quel(s) composant(s) l'entreprise doit continuer de fournir les efforts nécessaires pour conserver le niveau de service client optimal et la performance des processus clés.

Pour cela, on s'attachera à procéder à une analyse du système d'information afin de déterminer les composants (applications ou services) qui participent, avec des risques contrôlés, à l'amélioration de la valeur des processus clés.

Le résultat obtenu doit permettre de mettre en place un système de pilotage du système d'information en adéquation avec les processus et leurs indicateurs.

Par exemple, dans une recherche de la performance des processus clés et dans un contexte d'optimisation des coûts, le pilotage et la décision de réaliser la maintenance d'une application (ou d'un service) tournent autour de trois questions fondamentales auxquelles il est souhaitable d'apporter une réponse :

-          Le composant (application ou service) améliore-t-il la valeur du processus (amélioration des indicateurs d'efficacité et de service rendu) ?

-          Le coût du composant (coûts de maintenance et d'exploitation) engendre-t-il une amélioration de la marge du processus et dans quel délai ?

-          Quels sont les risques engendrés par la modification ou non d'un composant ?


Les gains de valeur des processus passent aussi par une amélioration pilotée, décidée et maitrisée du système d'information.

Le juste retour de la dimension humaine
La tactique mise en place ne peut se faire sans l'implication des collaborateurs de l'entreprise. Une guerre n'est jamais gagnée qu'avec les seuls généraux.

En cas de crise économique, c'est l'ensemble de l'entreprise qui intervient. Chaque individu subit la crise de façon différente, mais tous doivent défendre leur outil de travail.

Il est donc important de mettre en place une relation de confiance afin de rassurer et de permettre une adhésion de tous et de chacun. La période de crise est difficile pour tous. Il faut démontrer à l'ensemble du personnel qu'il y a un pilote et que celui-ci sait où il va. Ce pilote doit avoir tous les moyens pour répondre aux sollicitations et aux événements extérieurs tout en défendant son entreprise et l'ensemble de ses ressources. Pour construire ce type de projet structurant, il ne faut pas hésiter à se faire accompagner.

Le maître mot est de redonner confiance aux parties prenantes (stakeholders) constituées des clients actuels et futurs, des actionnaires, du personnel salarié, des fournisseurs, des banquiers et de tous les intervenants influençant la définition de la vision et de la stratégie de l'entreprise

Dans cette démarche participative, il est important de procéder, dans un premier temps, à la mise sous contrôle des processus clés afin d'identifier les gisements de valeur et de préparer les investissements nécessaires pour la relance dans une vision à long terme.

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