Pourquoi trop de projets de réseaux sociaux d’entreprise échouent dans les 6 mois

Aujourd’hui, les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public sont l’exception. Les sociétés explorent même les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation.

Au cours des dernières années, beaucoup de choses ont changé dans l’attitude des entreprises envers les réseaux sociaux. Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont l’exception, et de plus en plus d’entreprises sont en train d’explorer les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation.

Ce changement de perception est sans aucun doute lié à des statistiques particulièrement intéressantes qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs. Un récent rapport de McKinsey Global Institute (MGI) estime que les réseaux sociaux pourraient représenter une valeur annuelle de 900 à 1300 milliards de dollars américains rien que pour quatre secteurs d’activité. Et alors que, jusqu’à présent, la plupart des entreprises ont surtout utilisé les réseaux sociaux pour l’externe, le rapport de MGI indique que les deux tiers de cette valeur potentielle se trouvent dans l’entreprise. Le cabinet estime que l’utilisation des logiciels sociaux pour intensifier la communication, le partage des connaissances et la collaboration peut augmenter la productivité des collaborateurs hautement qualifiés de 20-25%.
Cependant, il s’avère que de nombreux projets de réseaux sociaux d’entreprise internes échouent au cours des six premiers mois. Il est souvent tentant d’attribuer ces échecs aux logiciels utilisés mais la réalité est plus complexe : des entreprises enregistrent des échecs répétés sur différentes plates-formes technologiques. Il est souvent plus évident de blâmer les logiciels que de s’interroger sur les raisons plus globales de difficultés d’entreprise.
L’une des principales raisons pour lesquelles un projet de réseau social interne échoue est l’absence d’un objectif clair pour le réseau créé. À une certaine époque, une école de pensée disait que les meilleurs projets sociaux étaient ceux qui provenaient du terrain – des groupes de collaborateurs choisissaient d’utiliser un outil, et son utilisation se propageait ensuite comme un virus dans toute l’entreprise. Aujourd’hui, cette approche est largement discréditée car, même si elle peut parfois être très efficace pour lancer un réseau social, ces réseaux n’ont souvent aucun objectif stratégique défini et leur utilisation s’étiole rapidement. Dans son rapport Making The Case For Enterprise Social Networks (Plaider pour les Réseaux Sociaux d’Entreprise), Charlene Li de Altimeter Group décrit comment “la réalité du travail de tous les jours” rattrape les collaborateurs et les détourne des réseaux sociaux pour les ramener à leurs “tâches quotidiennes”, où ils retombent dans des schémas de travail et de communication conventionnels. Ou, éventuellement, sans objectifs stratégiques clairs, le réseau dégénère en un espace de chat pour des commérages et d’autres futilités – exactement ce que redoutaient les cadres dirigeants.
Les éditeurs de logiciels sociaux sont en partie responsables de cette situation car ils ont encouragé cette adoption par le bas, la voyant comme un moyen facile de s’inscrire dans une activité en cours sans être “repéré par le radar”, c’est à dire sans que les dirigeants s’en rendent compte. De plus, de nombreux éditeurs décrivaient les réseaux sociaux internes comme des “machines à café virtuelles”, renforçant ainsi l’impression que c’était un lieu pour les conversations parallèles, et non pour le vrai travail.

De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Il est au contraire de plus en plus admis que, pour qu’un réseau social au sein d’une entreprise soit efficace, des objectifs stratégiques clairement définis et l’approbation des dirigeants sont indispensables. Il doit être le lieu où le vrai travail est effectué, dans un environnement social offrant des fonctionnalités de communication et de collaboration riches pour accompagner les processus opérationnels, que vous auriez de toute façon dû améliorer.

Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec. Pour qu’un réseau social apporte vraiment de la valeur aux processus qu’il sert, les collaborateurs doivent tirer profit des opportunités offertes par l’environnement social. Ils doivent donc changer la mentalité traditionnelle de “la-connaissance-est-le-pouvoir”,  du “besoin-de-savoir” en une attitude du “besoin-de-partager” dans laquelle ils saisissent l’opportunité offerte par le réseau social de partager leurs connaissances.

Cette modification de l’approche est caractérisée par le passage d’un flux d’informations “poussées” (push) à un flux d’informations “tirées” (pull). La plupart des entreprises sont totalement dépendantes des e-mails, qui sont leur principal mécanisme de distribution de l’information. L’e-mail est l’archétype de l’outil de type “push” grâce auquel l’expéditeur choisit qui reçoit les informations qu’il envoie. Toute personne n’étant pas inclue dans la liste des destinataires de l’e-mail pourrait ne jamais découvrir qu’elle a été oubliée; toute personne faisant partie de la discussion sans le vouloir pourrait avoir beaucoup de mal à s’en extraire. L’utilisation d’un réseau social pour communiquer permet un flux d’informations de type “pull”, donnant ainsi au consommateur de l’information la possibilité de choisir ce qu’il reçoit en fonction de ses préférences par rapport aux flux d’activités.

Pour nombre d’entreprises, cette sorte de changement culturel est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants. Cela requiert un leadership fort, avec des cadres dirigeants montrant l’exemple à leurs départements sur le fait que la rétention des informations n’est plus acceptable. C’est un changement que les dirigeants ont beaucoup de mal à réaliser mais, s’ils ne le font pas eux-mêmes, ils auront beaucoup de mal à convaincre leurs départements de s’exécuter.

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