Cloud computing : le « Pay as you Grow » est-il une réponse adaptée ?

Pour apporter une meilleure lisibilité, il y a lieu de rappeler les deux principaux modèles existant actuellement sur le marché du Cloud Computing. « Pay As You Grow » est un modèle à la base issu des télécoms et des fournisseurs de réseaux. « Pay Per Use » repose sur une approche liée directement à la consommation des services.

« Pay As You Grow »

En vertu de celui-ci, les fournisseurs permettent aux clients de réaliser de faibles investissements initiaux et de croître progressivement en fonction de la demande. Ainsi le client limite les risques de surinvestissements. Il est depuis peu proposé dans le cadre de solutions de Cloud Computing.

 « Pay Per Use »

En clair, vous ne payez que ce que vous consommez. c’est une solution avantageuse pour les clients car entièrement basée sur une démarche (OPEX) qui est en quelque sorte une analogie par rapport aux commodités telles que l’électricité, l’eau, le gaz …
Chacune de ses formules présentent des avantages et des inconvénients selon la typologie des services proposés et de son modèle de Cloud - Privé, Privatif, Public.

Les bénéfices et les écueils potentiels d’un modèle par rapport à l’autre

1) « Pay as You Grow »

Cette formule bien qu’alléchante aux premiers abords, offre la possibilité de bâtir une prestation qui évolue en fonction de la croissance des besoins et des services, mais possède plusieurs effets secondaires. Bien souvent elle reste également dédiée aux investissements matériels, l’ensemble des logiciels n’offrent pas toujours cette possibilité.
Dans le cas d’un Cloud Privé hébergé et géré par le client, ceci permet effectivement de limiter les investissements (CAPEX) et de les adapter à son évolution donc tout est pour le mieux à partir du moment où l’on met en place une gestion efficiente de la capacité et des fluctuations de charges.

Dans le cas d’un fournisseur de service qui fournirait une solution déployée chez le client dans un modèle OPEX, il faut prendre en compte trois phénomènes particuliers.
* Cette solution est dédiée à un client et donc les investissements consentis (CAPEX) de la part de fournisseurs, bien qu’amorti dans les règles, nécessitent d’être intégrés dans le coût des services et de ce fait alourdi notablement les charges pour les entreprises.

* Cet ensemble de services, lorsque la croissance est continue, peut être effectivement synonyme de gains importants. Par contre, se greffe le phénomène de périodicité qui peut entraîner une variabilité plus ou moins importante des services consommés, donc une baisse de la facturation, alors que les investissements ont déjà été réalisés par le fournisseur. Dans ce cas, le revenu du fournisseur se trouve en déséquilibre puisqu’il n’a pas la possibilité de mutualiser avec d’autres clients et ainsi de compenser le manque à gagner.
* Enfin, dans le cas d’un arrêt de la fourniture des services, là-encore il y a lieu d’être attentif pour ne pas se retrouver avec des investissements (matériels et logiciels) qui ne sauraient être réutilisables à d’autres fins (obsolescence). Notamment si l’arrêt intervient au cours du contrat (interruption) et non à la date de fin prévue (réversibilité) qui dans ce dernier cas intègre généralement une partie de ces risques dans le modèle financier proposé au client.

Ces particularités s’estompent lorsque les services sont produits dans un modèle privatif (Cloud Privé hébergé chez un partenaire) et disparaissent dans le cadre de Cloud Public, d’une part du fait de la capacité de mutualiser et/ou réaffecter ces environnements pour d’autres entreprises, d’autre part que le modèle financier intègre d’ores et déjà ce risque.

2) « Pay Per Use »

Cette formule est pleinement efficiente lorsqu’appliquée dans  le contexte de services délivrés dans un Cloud Public, mais bien souvent rédhibitoire dans le cadre d’un Cloud Privé pour les raisons évoquées ci-dessus.

En fonction du fournisseur de services de Cloud Public, il existe deux approches distinctives :
*
Les acteurs qui s’adressent à un marché de masse (Amazon, Google, Numergy, CloudWatt, …) peuvent bénéficier d’un apport extérieur (annonceurs, investisseurs, Etat, …) permettant de fournir des services à bas coûts, leurs investissements étant pour partie ou en totalité portés par ce financement externe.
* Les acteurs qui ne bénéficient pas de cet apport externe (Cloud Service Provider lambda, SSII, Hébergeurs, …), adressant des volumétries importantes pour une clientèle privée (grandes entreprises, services publics, collectivités, …).

Dans ce dernier cas, soit les risques financiers potentiels sont calculés sur des hypothèses de volumes et de croissance permettant de le mutualiser,  soit le modèle financier s’appuie sur une redevance fixe (socle) plus ou moins importante et une part de variabilité basée sur des hypothèses de consommation. Ce dernier point rejoint les modèles proposés par les opérateurs de téléphonie, les fournisseurs de commodités tels que l’eau, le gaz, l’électricité (abonnement + consommation).
Chez certains éditeurs de logiciels, cette formule est encore sujette à discussion du fait de la base installée dans un modèle classique de vente de licences et de l’effet « boomerang » qu’elle pourrait engendrer à court terme, en termes de perte de revenus. Bien entendu, la concurrence étant très forte, le processus est d’ores et déjà engagé et se met petit à petit en place pour en limiter les impacts.

Conclusion

Il n’existe pas de modèle unique, bien souvent le prix du service est calculé en intégrant une approche mixte « Pay as You Grow + Pay Per Use » en fonction des choix d’architecture, des modèles de services où des types d’implémentation retenus.
Tenter d’appliquer un modèle « Pay Per Use » sur une infrastructure totalement dédiée (matériel et logiciel) à un client, dans ses propres locaux, relève d’un pari que certains fournisseurs  pourraient être tentés de prendre mais qui peut engendrer un déséquilibre important.
Dans le cas d’un modèle de Services dans un Cloud Privatif, ce défi peut être relevé. Il est également probable que le client soit obligé de faire certaines concessions, à savoir la mutualisation de certains équipements pour permettre aux fournisseurs de distribuer les coûts et les risques sur plusieurs clients et/ou projets.

Il faut également prendre garde à la définition de « Pay as You Grow » de certains fournisseurs de services, de matériels et de logiciels qui proposent  une approche qui relève du « différé de paiement », qui fait que quoiqu’il arrive les investissements seront payés dans leur intégralité que les services soient utilisés ou non par le jeu de report de facturation.

Attention toutefois au préalable à faire l’analyse de l’usage qui sera fait de la solution (matériel + logiciels), car d’une part les modèles de calcul ne sont pas toujours établis sur la même base (au nœud, au cœur, au nombre d’utilisateurs, …) et d’autre part il faut prendre conscience que le client par le truchement d’une redevance d’utilisation, peut-être pertinent à court terme et se révéler très onéreux à long terme. Le client doit également prendre conscience qu’il est nécessaire d’avoir une démarche « gagnant – gagnant » afin de bénéficier d’un modèle financier adapté et préserver l’équilibre de ses fournisseurs et obtenir l’assurance d’un service de qualité qui perdure dans le temps.

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