Les grands projets dans le trou noir du changement

Les projets de dossier médical personnel sont-ils ingouvernables ou manquent-ils de gouvernance ? La question se pose de manière cruciale, tant l'informatique y occcupe une place centrale.

Lun des derniers grands projets en date, le DMP - Dossier Médical Personnel -, doit être livré mi-2007. On peut prédire quil échouera à relever le défi qui lui était assigné : améliorer la qualité des soins tout en dépensant moins.

Les critiques sont devenues quasi-unanimes depuis le revirement récent de ceux qui, hier encore, défendaient le projet. Extrait des critiques : contenu flou, valse des dirigeants, pilotage en fonction denjeux politiques, absence de concertation, de reconnaissance et dimplication des acteurs clés, financement sporadique, absence dexpérimentation, incohérence réglementaire Bref, une mauvaise gouvernance caractérisée !

Mauvaise gouvernance, un mal pas seulement français ?
Quand on tire le bilan des projets de type DMP, qui pullulent dans tous les pays développés, une seule conclusion simpose : ils sont tous dans lornière ! Même le projet anglais, pourtant longtemps présenté comme modèle, vire désormais au "probable fiasco national". Ultime précision, tous les gouvernements, de droite comme de gauche, récoltent la même note : zéro !

Ces projets seraient-ils donc ingouvernables ?
Lhypothèse est tentante. Mais on ne peut sy résoudre quand on sait à quel point lamélioration des systèmes de santé est cruciale pour tous les pays industrialisés. Sans oublier, par ailleurs, les autres projets complexes du même ordre qui seront lancés tôt ou tard sur de nombreux sujets sociétaux. Leurs caractéristiques communes ? Impact sociétal certain, sensibilité politique forte, parties prenantes très nombreuses, budgets conséquents et rôle central de linformatique.

Le rôle central de linformatique mérite quelque explication
La tentation de résoudre la complexité de tels projets par luniformisation - capacité supposée de linformatique à standardiser les procédures - est répandue. La place centrale de linformatique dans ces projets sexplique en partie par cette promesse de niveler ces spécificités, qui sont souvent des occasions pour chaque partie prenante dexprimer des oppositions ou des demandes de "passe-droit", instantanément réputées ingérables par les techniciens ou trop onéreuses par les gestionnaires. Une telle démarche uniformisatrice est vouée à léchec !

Un rôle de révélateur

Face à la diversité des pratiques, une autre utilisation de linformatique simpose. Plutôt quun levier puissant, qui "donnerait" la solution à un problème complexe - finalement mal cerné -, linformatique serait au contraire le révélateur de létendue du problème, de sa "complexité", ainsi que le médiateur à travers lequel sélabore un compromis acceptable par tous.

Comme le souligne le sociologue des organisations D. Segrestin (*), linformatique serait "lespace de délibération à lintérieur duquel évoluent désormais les acteurs du changement", au point peut-être où "le destin de ces outils singuliers ne pourra plus être distingué des trajectoires générales du changement". Linformatique nest pas loutil qui amène le "progrès" mais lespace au sein duquel les usages innovants se forgent dans une alchimie complexe où aucune "quantité" nest négligeable. Cest une sorte de "trou noir du changement" ! La masse extraordinaire que linformatique a désormais atteinte, attire à elle toute démarche dinnovation organisationnelle, même celles qui se trouvent "au départ" hors de son champ daction.

Le creuset de linnovation organisationnelle ?
Au lieu de nier la complexité, en cherchant luniformisation, il sagirait donc au contraire de la révéler, sorte dinventaire des spécificités avec lesquelles il faut composer, négocier... Chaque spécificité peut alors se placer en regard de lintérêt général afin de décider : soit de linclure dans le système informatisé - lorsque la valeur ajoutée est démontrée -, soit au contraire de lexclure du système.

Encore faut-il, dans ce dernier cas, apporter à toutes les parties prenantes à qui l'on demande de se plier à lintérêt général, le minimum dattention et de sens qui valorise un tel effort. Peut-être même faut-il négocier des compensations ! Ce "travail dorganisation", selon la formule du sociologue G. de Terssac, est lent, chaotique, en partie inconscient mais continu. A la longue, dailleurs, prescripteur et utilisateur sy confondent et les phases de projet ou dexploitation sestompent.

Saurons-nous réussir ces projets complexes si nous ne changeons pas notre conception du changement et notre représentation de linformatique ? En se focalisant sur la seule innovation technologique, la pensée dominante oublie purement et simplement linnovation organisationnelle. Une erreur dautant plus regrettable quen la matière, la recherche française nest pas en retard !

(*) Sciences de la société, n°61 Le mythe de lorganisation intégrée - PUM.

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