Quand Kanban s’invite dans votre DSI

Kanban n'est pas une méthodologie mais plutôt un méta-procesus qui apporte des vitamines aux processus existants. C'est un véritable accélérateur de performance qui est de plus en plus plébiscité par les DSI...

Nombreux sont les projets informatiques qui rencontrent des difficultés et qui prennent un retard excessif. C’est souvent le fait d’une suite de processus trop complexes, d’une chaine décisionnelle trop latente, ou d’une difficulté à estimer les tâches cachées. Il est souvent difficile aux différents acteurs d’identifier les points de blocage et de savoir coordonner leurs actions. Les tensions entre les parties prenantes d’un projet deviennent palpables, et le coût du projet s’envole.
Pour répondre à ces préoccupations, une approche dénommée « Kanban » a fait son apparition depuis quelques années. Elle est issue de la convergence des méthodes agiles et de la culture Lean, créée par Toyota dans les années 50. Le « Lean » est depuis fort longtemps implanté dans les grandes entreprises industrielles françaises au niveau de la production, mais pas encore au niveau de leur direction des systèmes d’information. Et pourtant, le « Lean management » prône des valeurs universelles de respect et de performance applicables à tous les étages dans l’entreprise.
Longtemps appliquée au seul monde industriel puis à la « supply chain », l’approche Lean a été adaptée aux contextes de l’informatique, principalement grâce aux travaux de David Anderson, initialement chez Microsoft, et de Tom et Mary Poppendieck, chez 3M, il y a une dizaine d’années. Ainsi est né Kanban pour l’IT.
Sans imposer l’exécution d’un plan, il s’agit de créer une dynamique de production performante, centrée sur la collaboration entre les acteurs, sur le partage de la vision des objectifs à atteindre et sur l’adaptation constante à la situation du moment.
Ce n’est pas une méthodologie mais plutôt un méta-processus qui apporte des vitamines aux processus existants. On y parle de « juste à temps », de « production en continu », de « management visuel » et d’« amélioration continue ».
La démarche est simple : pour bien comprendre et maitriser son processus, il faut le visualiser.
On affiche l’état de la production sur de grands tableaux physiques où chaque élément de travail est matérialisé sous forme d’une étiquette. Les équipes qui collaborent étroitement au quotidien, font progresser les éléments sur le tableau en fonction de leur avancement.
Ainsi, l’état du projet est rendu ostentatoirement visible à toutes les parties prenantes d’un projet IT (AMO, DSI, intégrateur, key users, etc).
Les réunions quotidiennes, réalisées debout, permettent de faire le point sur la progression du projet. On utilise ce support pour détecter les points de blocage et pour définir en conséquence les plans d’action.
De cette façon, on instaure un esprit de remise en question où l’existence d’un problème est une occasion d’apprendre et de progresser.
La mise en œuvre de Kanban nécessite parfois de revoir en profondeur certains principes bien ancrés. Elle est basée sur le juste-à-temps et sur la capacité de gestion en flux tendus, afin de réduire les gaspillages et de gagner en productivité. Ainsi elle permet de faire face aux phénomènes de variabilité : c’est donc la demande qui tire la production.
Kanban peut s’appliquer à tous types de projets informatiques : développement ou intégration logicielle, maintenance d’application, coordination de portefeuille de projet, coordination de projets d’ingénierie, etc.
Le rôle du coach est primordial. Il aide l’équipe à s’approprier la méthode, à faire émerger la représentation visuelle, à prendre conscience des obstacles, des goulots d’étranglement et il guide l’équipe dans ses étapes d’amélioration.

A chaque équipe, son tableau

Dans le cadre d’un projet d’intégration de système, l’équipe décide de suivre l’avancée des différents éléments fonctionnels mis en œuvre dans le logiciel, depuis la phase d’analyse jusqu’à la mise en production, en passant par les phases de développement, tests, recette et déploiement. Dans ce mode de production en continu, la recette applicative peut alors se faire au fil de l’eau. L’équipe livre de manière régulière une nouvelle version de l’application sur des cycles courts qui favorisent les boucles de feedback et la satisfaction des utilisateurs.
Dans le cadre d’un plateau de service de type Build-IT ou de Tierce Maintenance Applicative, les équipes utilisent le management visuel pour assurer un suivi et une coordination optimale au quotidien, dans un contexte d’engagement de service et de respect des délais. Cela permet une bonne adaptabilité à la variabilité des demandes entrantes. Kanban est un formidable « booster » dans la démarche ITIL.
Utilisé dans le cas d’un projet en grande difficulté, Kanban permet à l’ensemble des acteurs de retrouver une forte synergie et a fourni à l’équipe l’autonomie nécessaire pour surmonter ses difficultés et atteindre son objectif. On observe alors des performances d’équipes démultipliées et une amélioration très positive de l’ambiance au travail.

Kanban est une vraie thérapie de choc

Il peut aussi être utilisé dans le pilotage et dans le suivi opérationnel d’un portefeuille de projets.
On dispose d’un véritable tableau de bord, souvent disposé dans une « i-obeya » (ou salle de commandement) permettant d’avoir une vision globale de la « météo du projet » et du suivi des actions.
Kanban s’est vu aussi appliqué avec succès dans des contextes d’avant-projets d’AMOA (recueil de besoins, élaboration de dossiers d’études) et dans le contexte de suivi projet d’ingénierie technique.
C’est véritable accélérateur de performance et une arme redoutable pour identifier les problèmes et les adresser de manière efficace. Il favorise l’engagement personnel, l’autonomie et procure la satisfaction d’être un véritable acteur impliqué dans l’atteinte de l’objectif commun. Il contribue fortement à des prises de décision rapides et concertées.
Enfin, Kanban est aussi applicable comme mode de collaboration entre un client et son fournisseur.
Cela demande une contractualisation adaptée ainsi qu’une relation de confiance. On constate une modification du mode d’engagement qui prend la forme d’une relation partenariale basée sur le respect, la performance, le partage des enjeux. C’est une approche gagnante pour toutes les  parties prenantes qui œuvrent pour voir aboutir le projet avec un haut niveau de qualité et de performance opérationnelle.

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