Fusion, acquisition, revente, réorganisation, délocalisation et novation : attention aux actifs logiciels

L'importance des logiciels acquis a considérablement changé ces dernières années, au point qu’ils doivent désormais être considérés comme des actifs métier et être gérés comme tels.

Comme l’a judicieusement indiqué George COX, directeur général de l’Institute of Directors au Royaume Uni, « Le rôle et l’importance des logiciels acquis a considérablement changé ces dernières années, au point qu’ils doivent désormais être considérés comme des actifs métier et être gérés comme tels » . Cette vérité, qui ne cesse de s’accentuer, est particulièrement criante lors des restructurations d’entreprise.

Un patrimoine immatériel lourd et difficile à gérer

Selon Forrester Research Inc, les logiciels pèsent lourd dans le bilan des entreprises puisqu’ils représentent 19% de leurs dépenses informatiques. Patrimoine immatériel, ils jouent au coude à coude avec les infrastructures matérielles (21% des dépenses IT).

Ils se distinguent des autres actifs par les difficultés inhérentes à leur gestion : modalités de décompte sophistiquées, couvertures contractuelles opaques, inventaires complexes, preuves d’achat difficiles à tracer, facilité de duplication et d’installation « pirate », etc.[1]

Peu d’organisation en ont vraiment conscience. Leur gestion des licences logicielles est donc sans commune mesure avec les enjeux financiers et juridiques. IDC estime d’ailleurs que ce laxisme représentera 25% de leur budget logiciel en 2015.[2]

Pas vu pas pris ?

Les éditeurs de logiciels ne reprochent jamais à leurs clients d’acheter plus de produits qu’ils n’en utilisent. En revanche, ils apprécient modérément la situation inverse (appelée « non-conformité »). Depuis 2008, les audits visant à vérifier que cela n’arrive pas sont de plus en plus nombreux ; certains y voient un second marché compensant la contraction des ventes classiques[3].

Sur ce terrain, les éditeurs n’adoptent pas tous la même posture : fréquence des visites, caractère plus ou moins amiable des régularisations et montants associés. Ainsi, selon une enquête IDC / Flexera Software[4], si 63% des entreprises ont été auditées au cours des 18 à 24 derniers mois, 58% l’ont été par Microsoft contre 23% par IBM et 21% par Oracle. En découlent des factures non budgétées à 6, 7 ou 8 chiffres, après d’âpres négociations.

Même s’il arrive que l’éditeur soit débouté en justice[5], il est inutile de se bercer d’illusion : les importantes non-conformités engendrées par une transformation de l’entreprise seront forcément détectées et cher payées.

Évaluer l’ampleur potentielle des dégâts

Pour démarrer vite et bien, mieux vaut intégrer un spécialiste du SAM (Software Asset Management) dans l’équipe en charge du projet d’entreprise (fusion, acquisition, revente, réorganisation, délocalisation ou novation). Il apportera sa connaissance du marché et des bonnes pratiques, compétences précieuses pour ne pas s’égarer dans le maquis des licences logicielles. S’il s’agit d’un prestataire, il est de bon ton de lui adjoindre un collaborateur qui lui ouvrira les portes et bénéficiera en retour d’un sérieux coaching.

Pour cadrer le sujet, on commence par détourer le périmètre géographique et organisationnel du projet, puis par identifier les principaux impacts sur le système d’information (SI) : applications métier, infrastructures et postes de travail. Le principe se résume assez simplement, il en va autrement pour la mise en musique, surtout quand le SI est complexe et mal cartographié.

Heureusement, il ne s’agit pas de s’engager dans un niveau de détail fin mais d’inventorier les principales masses logicielles concernées. En croisant cela avec l’activité des éditeurs sur le marché de l’audit, on parvient à discerner les risques majeurs, c’est-à-dire ceux qui présentent une probabilité et un impact particulièrement élevés sur les plans financier et métier. Exemple : cela fait au moins quatre ans qu’Oracle n’a pas audité un grand compte qui a massivement virtualisé ses serveurs sans lire les contrats de licences ; il peut lui en coûter prochainement une bonne dizaine de millions d’euros.

Selon le temps et les ressources disponibles, on sait alors choisir les éditeurs et les produits à mettre prioritairement sous contrôle, le reste pouvant faire l’objet de provisions pour risque.

Ausculter les principaux risques

Pour l’ensemble des logiciels à haut risque, il faut solliciter les experts techniques afin d’obtenir plus de visibilité sur leur mise en œuvre effective : lesquels, où et dans quelles proportions. Avec le concours des Achats, inventorier grossièrement les produits acquis selon la même logique et collecter les documents contractuels associés. A ce stade, si l’on a besoin de mettre les revendeurs ou éditeurs à contribution, procéder avec doigté pour ne pas les alerter.

Il convient ensuite d’analyser les documents contractuels sur les points clés liés au projet de restructuration : modalités de décompte des licences, transmissibilité ou revente (potentiellement soumise à approbation voire proscrite), indivisibilité des achats au volume, langues utilisables, éligibilité géographique, utilisation de versions différentes de celles acquises, changement de statut du client (de public à privé, par exemple), etc. Il s’agit d’éléments indispensables pour d’appréhender la situation et la marge de manœuvre dont on dispose.

Faire les comptes

Sur les principales zones de risque, il faut inventorier les licences acquises durant un nombre d’années suffisant pour couvrir les environnements techniques encore actifs. L’opération est simple si les achats sont centralisés et répertoriés suivant la taxonomie des catalogues d’éditeurs mais, trop souvent, l’opération relève davantage du jeu de piste que du rapport en trois clics. Accepter quelques approximations permet ici de ne pas s’embourber dans une quête illusoire de perfection. Collecter dans la foulée les preuves d’acquisition et vérifier leur validité : les licences sont-elles authentiques ou contrefaites, attribuées au bon client lors de l’achat (on découvre de telles erreurs…), parvenues à leur date d’expiration, déjà revendues, liées à des équipements mis au rebut, etc. ? A partir de ce moment, on détient l’inventaire des licences réellement acquises.

Avec les outils techniques d’inventaire (SCCM, ILMT, ADDM…), collecter la matière brute concernant les logiciels déployés, puis la raffiner en tenant compte des catalogues d’éditeurs ainsi que des algorithmes de décompte des licences mentionnés dans les contrats. Attention, pour décider d’exclure de l’analyse certains environnements, il vaut mieux vérifier que l’éditeur vous en fait contractuellement cadeau ; la tradition orale étant source de (désagréables) surprises. Après quelques séances d’écrémage, on obtient ainsi l’inventaire des licences actives.

Il est alors temps de comparer les licences achetées avec celles déployées, puis de quantifier financièrement les stocks disponibles et le manque à gagner pour les éditeurs.

Ces actions sont complexes et représentent une charge de travail significative. Il est possible de les optimiser en recourant à des spécialistes en licences des éditeurs ciblés (souvent d’anciens employés) et des outils de Software License Optimization (SLO). Ces derniers s’interfacent avec les solutions d’inventaire du marché, identifient les produits installés, les classent suivant les catalogues des éditeurs, décomptent les licences selon les algorithmes contractuels et établissent votre situation en termes de conformité.[6]

Rendre sa copie et surfer la vague

Grâce à la connaissance acquise sur les stocks et les déficits d’actifs logiciels, ainsi que les possibilités et contraintes contractuelles, on dispose d’éléments tangibles. Ils permettent d’évaluer les différents scénarii de restructuration en tenant compte des impacts financiers relatifs aux licences. Selon que l’on choisisse, par exemple, d’externaliser, de délocaliser, de revendre ou de filialiser, la balance du business case est susceptible de pencher d’un côté ou de l’autre par le truchement de ces actifs si particuliers qui pèsent des millions d’euros.

Après la prise de décision stratégique, il serait dommage de s’arrêter en si bon chemin. Le travail accompli correspond aux premières étapes pour l’implémentation de la gestion des actifs logiciels (Software Asset Management, SAM)[7], celles qui réclament le plus d’effort. Elles développent des compétences et des informations précieuses car propices à la fonte des 25% de dépenses inutiles mentionnés par IDC[8]. Une façon supplémentaire d’apprêter la mariée avant le grand jour ou de booster les bénéfices de l’opération…


[1] « Le client pris en faute lors d’un audit éditeur est-il vraiment coupable ? », Stéphane JORET, IT Expert Magazine, février 2014.

[2] Enquête « IDC MaturityScape: Software License Optimization », novembre 2014.

[3] « Pourquoi les éditeurs de logiciels mènent-ils autant d’audits en France ? », Stéphane JORET, Journal Du Net, octobre 2014.

[5] Oracle a été condamné par le TGI de Paris le 6 novembre 2014 et a fait appel.

[6] Pour se rendre davantage compte des possibilités offertes par les outils de SLO, consulter l’étude « How to Assess a Software License Optimization and Entitlement Tool » publiée par Gartner en mai 2014.

[7] « La gestion des licences : démarche et outils SAM », Stéphane JORET, IT Expert Magazine, septembre 2013.

[8] Enquête « IDC MaturityScape: Software License Optimization », novembre 2014.

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