Aucun secteur d'activité n’échappera à la révolution du Big Data

Toutes les grandes entreprises, quelle que soit leur activité, ont acté qu’elles devaient investir dans le Big Data afin d’éviter de se faire ‘ubériser’.

Les grandes entreprises ont compris que ce n’est plus le stockage d’une masse exponentielle de données qui compte, mais son exploitation, qui les transformera en avantages concurrentiels. En irradiant toutes les fonctions clés, le digital donne un coup d’accélérateur au numérique dans les entreprises et fait exister un nouveau job central : le « Chief Digital Officer ». C’est avec son aide qu'elles modernisent leurs réseaux dans le but de passer d’une relation conventionnelle avec leurs clients (offre globale, réaction à des critiques et réclamations…), à une relation conversationnelle.

Un véritable enjeu aujourd’hui
Les plus innovantes savent que la classique approche de la satisfaction des besoins exprimés par les clients ne suffit plus… Elles doivent au contraire les anticiper pour jouer dans la cour des nouveaux entrants qui bouleversent tous les business models établis, avec le succès que l’on sait et les peurs qu’ils déclenchent dans les entreprises ‘centenaires’.  C’est cette innovation de rupture, hors des sentiers battus, qui permet d’élaborer des solutions uniques en réponse à des défis ‘métier-clients’ spécifiques.

Les projets informatiques traditionnels ont pris un coup de vieux et ne répondent plus à la nouvelle donne du Big Data. Il faut maintenant créer des structures légères, limitées dans le temps et dirigées vers l’innovation. Avec une mission d’une ambition simpliste : passer d’idées innovantes à une phase d’incubation style start-up, de sa conception pratique en termes de nouveaux services/produits, pour en arriver à son introduction sur le marché. Le tout sur une période maximum d’une année.

Il faut en général partir d’une centaine d’idées innovantes pour concrétiser 10 projets générateurs de business additionnel substantiel et d’avantage concurrentiel reconnu. Avec un délai d’une année maximum, le Chef de Projet doit constituer et s’appuyer sur une  équipe réduite, soudée et fonctionnant en mode transfonctionnel. Un commando pour délivrer, dans les temps impartis, le service/produit dans sa version finalisée.

Le Chef de Projet doit alors venir de l’extérieur, pourquoi pas par le biais d’un cabinet de management de transition, pour insuffler la forme de créativité nécessaire avec la culture du résultat mesurable. De telles missions sont aussi un rappel aux grands groupes que la dimension d’origine de l’entreprise est d’abord une aventure humaine. Celles que vivent avec succès les start-up où la compétence et le leadership du Chef de Projet fait la différence.

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