People analytics : les 7 piliers d’une mise en place efficace

Les plus grandes entreprises ont rapidement compris que les mutations ayant touché le marketing à la fin des années 1990, engendrées par l’apparition d’Internet et par l’afflux des données, pouvaient s’appliquer à la recherche de talents.

Avant l’apparition des réseaux sociaux, du cloud, des applications mobiles et du Big Data, on ne disposait quasiment d’aucune donnée ou information sur ses collaborateurs ou sur la concurrence. Il fallait ainsi se fier à son instinct pour recruter ou retenir ses employés car aucun autre moyen ne permettait de mesurer et d’analyser empiriquement des données facilitant ce type de décision. Pourtant le capital humain d’une entreprise est un enjeu primordial pour assurer sa compétitivité.

Alors comment y remédier ? Aujourd’hui, les plus grandes entreprises utilisent les people analytics pour gagner cette « guerre des talents ». Elles ont rapidement compris que les mutations ayant touché le marketing à la fin des années 1990, engendrées par l’apparition d’Internet et par l’afflux des données, pouvaient s’appliquer aux RH et à la recherche de talents.

Anciennement appelée l’analytique des talents ou des effectifs, les people analytics englobent plusieurs statistiques avec la notion de gestion des talents (par exemple, quels profils attirer, acquérir, développer, promouvoir ou garder ?) et intègrent des données internes et externes sur les talents (faisant référence aux informations disponibles publiquement, au sein de l’entreprise et sur le marché du travail), offrant la possibilité de prédire les comportements et actions des salariés au sein de l’organisation et de mesurer par la suite les résultats obtenus.

Bien que ces informations soient en partie facilement accessibles, les entreprises se retrouvent souvent submergées par la quantité de données disponibles, ne sachant pas comment les analyser. L’enjeu actuel n’est ainsi pas le manque de données, mais la hiérarchisation, l’accès et l’utilisation des informations sur les talents, le tout en temps réel, pour favoriser au mieux l’activité de l’entreprise.

Au regard des montants conséquents que représente le capital humain dans les dépenses des entreprises, les organisations ne peuvent plus se permettre de se reposer sur des suppositions et des intuitions pour sa gestion. Il leur faut privilégier l’analyse des données RH pour optimiser leurs résultats.

Suite à de nombreux échanges avec des professionnels des ressources humaines, il apparait que les entreprises font face à quatre défis principaux :

- Données et outils en silo déconnectés : la quasi-totalité des personnes interrogées ont lutté ou luttent encore face à la masse de données internes et externes en silo et des outils qui ne s’intègrent pas les uns aux autres.

- Manque d’optimisation : malgré l’existence des données, il devient urgent de trier et de hiérarchiser les informations pertinentes afin d’optimiser les étapes de la gestion du cycle de vie du talent.

- Expertise analytique : au-delà du reporting, la plupart des entreprises ne bénéficient pas des ressources nécessaires pour transformer les données obtenues en véritables résultats opérationnels.

- Analyse prédictive des données : on constate un manque de recul et d’interprétation, malgré l’abondance des données, pour déterminer les tendances permettant l’anticipation des comportements des nouveaux salariés ou des besoins organisationnels. 

Se dégagent alors 7 piliers prioritaires des people analytics :

1.     Planification des effectifs :

Le processus d’identification des besoins actuels et futurs de l’entreprise pour atteindre ses buts et objectifs.

2.     Recherche de talents :

L’utilisation des données pour optimiser la recherche, tout en définissant les besoins en termes d’effectifs et les différentes voies de recrutement qui seront les plus efficaces pour contacter les candidats potentiels.

3.     Acquisition des talents :

La présélection des candidats pour le premier rendez-vous et l’amélioration constante des processus d’entretien : déterminer les meilleures méthodes d’évaluation des candidats, les listes de questions et tests pouvant servir à analyser la corrélation entre la performance d’un candidat lors de l’entretien et ses performances dans un poste donné.

4.     Culture de l’accueil de nouveaux collaborateurs, adéquation à la culture d’entreprise et engagement

L’onboarding des collaborateurs fait partie intégrante du processus de gestion des talents, consistant à accompagner le nouveau salarié, à le former, à le guider ainsi qu’à lui faire partager les valeurs fondamentales, la vision et la culture d’entreprise pour favoriser sa mobilisation et sa motivation.

5.     Gestion de la performance et « valeur vie » d’un collaborateur

Les données relatives à la gestion de la performance permettent aux employeurs d’évaluer en continu celle de leurs salariés, d’obtenir un retour de façon régulière et de définir les facteurs de réussite via l’analytique RH et le Big Data.

On parle souvent de « valeur vie » d’un client, généralement définie comme « la prédiction du profit net attribué à toute la future relation avec un client » dont la plupart des entreprises se servent pour mesurer les comportements des clients sous tous les angles. Les relations qu’une entreprise entretient avec ses employés sont souvent bien plus solides et dotées de valeur potentielle. Des statistiques avancées similaires peuvent ainsi également être appliquées aux ressources humaines pour calculer la valeur vie d’un collaborateur dans un poste donné.

6.     Rétention et fidélisation des talents

L’analytique RH permet de coupler les données relatives aux employés avec celles de   l’entreprise et du marché pour prévoir et interpréter les comportements des collaborateurs,       donnant ainsi des clés pour mettre en place une stratégie pour retenir les meilleurs éléments.

7.     Santé et bien-être des salariés

La conception d’un environnement de travail et d’une culture basée sur la santé, le bien-être et la sécurité des salariés est primordiale. Ceci passe par l’investissement de moyens financiers et de ressources pour y parvenir, l’organisation en faisant ainsi une priorité et favorisant sa performance de manière à fidéliser les collaborateurs.

Le succès de ces sept piliers des people analytics définis ci-dessus repose sur l’application du cycle analytique IMPACT aux étapes les plus cruciales du cycle de la gestion du talent :

Identifier les sujets critiques : demandez à vos collègues, de façon non-intrusive, d’identifier la ou les questions essentielles qu’ils/elles se posent à propos de l’entreprise.  

- Maîtriser les données : assembler, analyser, puis faire la synthèse de la masse d’informations disponibles permettant de répondre aux questions essentielles.

- Proposer des explications : articuler des interprétations claires et concises des données et des graphiques se rapportant aux questions identifiées précédemment.

- Apporter des recommandations claires : proposer des actions réfléchies, à partir de l’interprétation des données.

- Communiquer les observations : se concentrer sur une stratégie de communication intégrale facilitant la large diffusion des résultats en interne.

- Tracker les résultats : mettre en place un système de veille pour évaluer l’impact de vos observations.

Grâce à ce cadre de référence des people analytics, DRH et dirigeants peuvent enfin mesurer l’impact de leurs activités et de leurs actions sur le succès de l’entreprise, en alliant la connaissance de leur profession (expériences personnelles, expertise, intuitions et storytelling) à la science (maîtrise des données), pour répondre aux interrogations stratégiques et faire la différence sur le marché des talents.  

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