Mesure de la satisfaction client : l'épreuve du tangible

Digitalisation des interactions, pression sur les commerces... L'optimisation de l'expérience client est aujourd'hui au coeur des stratégies des marques pourtant, un renouveau est à engager.

Fermeture des points de vente physiques, ralentissement de l’activité, transformation des habitudes de consommation… l’excellence de l’expérience client (CX) est encore plus que précédemment un impératif existentiel pour les entreprises en période de crise - où il convient de renforcer le lien. D’ailleurs, selon l’étude “Adapting to the next normal in retail : The customer experience imperative”, publiée en mai dernier par McKinsey, les Retailers qui ont fait de l’expérience client une priorité sont trois fois plus résilients que les autres face à la crise actuelle. Or, viser l’excellence de l’expérience client commence par une mesure efficace de cette expérience. Et ce n’est pas chose facile…

Des marques averties mais encore freinées dans leur démarche

La première difficulté est qu’il semble impossible de mesurer l’expérience de tous… En effet, une part significative des personnes qui rentrent dans un point de vente en ressortent sans avoir acheté. De ce fait, le passage de ces clients n’est pas « tracé » et il est donc impossible de leur envoyer une enquête de satisfaction après leur visite en point de vente.

Un autre élément réside dans l’attention grandissante – et c’est heureux ! – que portent les marques à ne plus inonder leurs clients d’emails. Certes, en tant que clients, nous trouvons tous que l’on reçoit encore trop d’emails de certaines enseignes. Mais les choses s’améliorent. Les marques commencent à rechercher le bon équilibre entre le temps demandé à leur client et leur besoin en data afin d’éviter l’écueil d’une sur-sollicitation, parfois contre-productive. Et, par ailleurs bien sûr, de la qualité du questionnaire dépend également l’exploitabilité des résultats/réponses. Un changement de paradigme s’est d’ailleurs imposé chez les marques les plus CX-friendly qui adoptent des questionnaires plus courts avec des questions ouvertes et ne sollicitent les clients qu'après un contact significatif avec elles.

Au-delà de ces premières considérations, les retailers doivent choisir avec attention les KPIs qu’ils veulent suivre pour piloter la stratégie d’expérience client, sous peine de limiter les objectifs à de simples vœux pieux...

De nombreux indicateurs historiquement utilisés par les marques...

CSAT - Customer Satisfaction Score -, NPS® - Net Promoter Score - ou encore CES - Customer Effort Score - les professionnels du marketing digital ou du marketing des services sont largement familiers avec ces indicateurs grâce auxquels ils pilotent et monitorent le dispositif d’expérience client. Pour le Retail, seules les enseignes les plus avancées les maîtrisent.

Le premier de ces indicateurs, la CSAT, sans doute le plus largement utilisé, vise à saisir la satisfaction générale du client grâce une simple question. Cet indicateur est souvent accompagné de déclinaisons de la question initiale portant sur des critères particuliers (packaging, livraison, produit…) afin de collecter des insights plus précis et créer des plans d’actions. Son avantage principal est sa simplicité pour le client, et sa polyvalence. Parallèlement, Le Net Promoter Score ®, indicateur phare des comités de direction, permet de mesurer efficacement le taux de recommandation d’un client en lui demandant s’il compte recommander l’entreprise X à son entourage. Il se targue d’être un marqueur de la fidélité client. Enfin, le Customer Effort Score mesure le niveau d’effort que le client a dû consentir pour finaliser son parcours. Il part du postulat suivant : si l’effort à réaliser par le client est trop important, il peut être dissuasif, et donc provoquer l’arrêt de l’acte d’achat. Le CES interroge donc la fluidité des process et leur adaptabilité aux attentes des clients. A la différence du NPS et du CSAT, le CES n’ambitionne pas de créer une expérience client enchanteresse, il entend plutôt réduire au maximum la quantité d’énergie demandée au client et se décline donc facilement de façon opérationnelle. 

... qu’il faut réinventer pour atteindre l’expérience client augmentée

 Mais aussi populaires et pratiques soient-ils, ces indicateurs pêchent à donner une vision globale des points d'amélioration de l’entreprise en matière d’expérience client. Et ce, pour plusieurs raisons : tout d’abord parce que s’ils ne sont pas accompagnés de verbatim qui permettent de comprendre plus en profondeur la perception des clients, ils peuvent rester difficiles à traduire en actions concrètes. Par ailleurs, ils peuvent être parfois dépourvus de standardisation, voire soumis à des travers managériaux… De ce fait, les indicateurs existants peinent à faire le lien entre performance en matière d'expérience client et rentabilité. Pour y remédier, il est impératif de démocratiser un indicateur basé sur l’engagement transactionnel du client. Se faisant, il deviendra possible de dégager le pourcentage de clients qui souhaitent dépenser davantage avec une marque, et ceux qui souhaitent en dépenser moins. De plus, en croisant les résultats de ce Customer Net Engagement Score avec les données de panier moyen, la marque pourra prévoir hausses et baisses de chiffre d’affaires. A la clé, une conception plus holistique de l’expérience client qui saura lier qualitativement satisfaction et impact business concret.

Ce nouvel indicateur doit pouvoir fonctionner en corrélation avec d’autres. En effet, alors qu’il est difficile pour une marque d'évangéliser des consommateurs découragés par les détracteurs, elle pourra - grâce au Customer Net Engagement Score - déterminer des actions afin de réengager un client qui déclare vouloir dépenser moins. Plus intéressant encore, alors que l’impact d’un détracteur est difficilement quantifiable, la marque - qui dispose d'éléments CRM - sera en mesure d'évaluer l’impact d’un problème de qualité et celui des actions mises en place pour y remédier. Et à l’heure où tous - stratégistes comme opérationnels - sont incentivés sur des résultats financiers concrets, appuyer sa stratégie CX sur des données transverses auxquelles on peut également attacher un équivalent en euro - sera plus juste et permettra de répondre à la problématique de responsabilisation des collaborateurs. Ainsi, l’avènement d’indicateurs ROIstes - qui facilitent l’adoption d’une culture client insufflée à toute l’entreprise - fait de la satisfaction une donnée tangible à l’ère de l'expérience client augmentée.