Pourquoi General Electric mise sur l'industrie

Les États-Unis sont capables de transformer une lente reprise en un retour en force, qui relancera la croissance de notre économie et redonnera à notre pays sa force d'innovation et de production.
La clé, qui définira les vainqueurs et les perdants de cette nouvelle ère, réside dans notre volonté et notre aptitude à mener les prochaines "grandes vagues" de productivité.

Il existe quatre nouveaux moteurs de productivité

Notre réussite dépend pour chacun d'entre eux de la technologie et du talent que nous développons.
La première force est caractérisée par un accès accru à un volume considérable de gaz de schiste dans des régions du globe, qui bouleverse le débat sur l'énergie ainsi que l'équilibre énergétique. Avec la construction d'infrastructures adaptées et l'intégration de gazoducs reliant le Canada, le Mexique et les États-Unis, l'Amérique du Nord pourrait devenir indépendante sur le plan énergétique d'ici 10 ans.
Le deuxième moteur pour une augmentation radicale de la productivité est l'application des leçons des médias sociaux au monde industriel pour construire ce que nous appellerons l'Internet Industriel. En possédant et connectant les couches analytiques autour des produits industriels, ainsi qu'en utilisant des données produites en direct pour obtenir des informations en temps réel, nous pourrons améliorer le rendement des actifs et gagner en efficacité.
La troisième force se fonde sur la vitesse et la simplification car la seule façon de mieux répondre aux besoins de nos clients et d'être concurrentiel dans un monde complexe est de travailler plus rapidement et plus intelligemment.
Le dernier moteur de productivité, intrinsèquement lié aux trois autres, est l'évolution de l'industrie de production avancée. L'excellence industrielle, mise de côté pendant trop longtemps, demeure un avantage concurrentiel.

En février 2013, nous avons tenu un forum à Washington pour débattre du futur de l'industrie de production et de son impact sur l'économie. C'était un moment excitant : nous étions en mesure de renverser une tendance qui fait que les entreprises externalisent des étapes critiques de leur supply chain et sont trop concentrées sur le fait d'avoir une main d'œuvre bon marché plutôt que sur la rapidité, l'innovation et l'accès au marché.
Désormais, l'industrie de pointe (l'imbrication de la technologie dans les produits et processus et la formation d'une main d'œuvre hautement qualifiée pouvant fournir ces efforts) ainsi que d'autres innovations industrielles sont en train de bouleverser les produits que nous fabriquons, où et comment nous les fabriquons, et même qui les fabrique. Les grandes entreprises aussi bien que les PME qui investissent dans leurs propres capacités et "possèdent" ou contrôlent une supply chain locale disposent d'un avantage concurrentiel à l'heure de pratiquer une éventuelle percée sur les marchés.

Par tradition historique, les États-Unis ont toujours fabriqué des composants de moteurs à réaction majoritairement par moulage, emboutissage et découpage d'acier et d'alliages. Aujourd'hui, grâce aux imprimantes 3D et à la fabrication additive, nous pouvons "imprimer" des pièces complexes en superposant de fines couches. Chez General Electric Aviation, les composants du système de combustion ainsi que d'autres pièces de nos moteurs à réaction les plus récents sont imprimés, réduisant ainsi le poids du moteur et faisant économiser de l'argent à nos clients.

Le moment est venu de fournir ces efforts à une plus grande échelle. La progression des outils analytiques et des logiciels dans le monde industriel ne fait que multiplier les opportunités qui se présentent à nous. Les États-Unis doivent en tirer parti. Si nous y parvenons, nous pourrons créer de nouvelles entreprises et de nouveaux secteurs industriels. L'industrie de pointe ne modifiera pas seulement notre façon de construire des machines complexes mais aussi l'ensemble du paysage concurrentiel.