Beaucoup de dirigeants ne décident pas combien ils veulent gagner, ils prennent ce qu'il reste

Dans de nombreuses entreprises, la question de la rémunération du dirigeant repose encore sur une logique implicite, rarement formulée, et encore moins réellement interrogée.

Une rémunération pensée en dernier

Dans de nombreuses entreprises, la question de la rémunération du dirigeant repose encore sur une logique implicite, rarement formulée, et encore moins réellement interrogée, comme si elle allait de soi et qu’elle ne méritait pas d’être réellement mise à plat.

On encaisse, on règle les charges, on absorbe les dépenses, on gère les imprévus du quotidien, et ce n’est qu’à la fin que la question de la rémunération se pose, non pas comme une décision stratégique assumée, mais comme une simple conséquence de ce qu’il reste une fois que tout le reste a été traité. Ce qu’il reste devient alors ce que l’on gagne, sans que cela ne fasse réellement l’objet d’un choix réfléchi ou structuré.

Dans certains cas, ce fonctionnement peut se comprendre, notamment au démarrage d’une activité, dans des phases d’investissement importantes ou lorsque l’entreprise traverse une période d’ajustement qui nécessite de prioriser sa stabilité et sa continuité.

Il peut alors être pertinent d’accepter un déséquilibre temporaire, le temps de structurer, de consolider et de sécuriser son modèle, en assumant que cette situation n’a pas vocation à durer, mais ce qui interroge davantage, c’est lorsque cette logique s’installe dans le temps et finit par devenir une norme silencieuse, presque intégrée à la manière dont on conçoit son rôle de dirigeant.

Lorsque des dirigeants, et en particulier des indépendants, s’habituent progressivement à se rémunérer en fonction de ce qu’il reste, parfois jusqu’à se verser 800 euros à la fin du mois, non pas par choix assumé, mais simplement parce que leur activité ne leur permet pas davantage dans son fonctionnement actuel.

Un déséquilibre souvent invisibilisé

Et dans ces situations, une forme de décalage finit par apparaître, parfois de manière progressive, parfois de façon beaucoup plus brutale, mais toujours avec des conséquences réelles sur la manière de vivre son activité.

On dirige une entreprise, on prend des décisions structurantes, on assume une responsabilité complète, on porte une charge mentale constante, mais sans pour autant en retirer un niveau de rémunération en cohérence avec cet engagement et avec ce que cela implique au quotidien. Comme si cela faisait partie du jeu, comme si entreprendre impliquait nécessairement de se mettre en retrait et d’accepter une forme de déséquilibre durable.

Pourtant, derrière cette logique, une réalité plus profonde se dessine.

De nombreux dirigeants développent leur activité sans jamais avoir réellement défini ce qu’ils attendent d’elle sur le plan financier, avançant au fil des opportunités, des contraintes et des ajustements, mais sans cap clair sur leur propre niveau de rémunération ni sur ce que leur activité est censée leur permettre de construire. Or, ce fonctionnement n’est pas neutre, car il influence directement la manière de structurer son activité, de fixer ses prix, de construire ses offres et, plus largement, de prendre des décisions parfois structurantes pour l’avenir de l’entreprise.

Lorsqu’aucun objectif n’est posé, le chiffre d’affaires peut progresser sans que la rémunération ne suive réellement, les efforts peuvent s’intensifier sans améliorer les conditions de vie, et l’activité peut se développer sans pour autant devenir plus viable dans la durée.

Dans ce flou, une forme de déséquilibre s’installe progressivement, souvent de manière insidieuse, jusqu’à devenir presque invisible pour celui ou celle qui le vit au quotidien.

Quand continuer n’est plus la bonne décision

On travaille beaucoup, on s’implique fortement, on assume une pression constante, on prend sur soi, on ajuste en permanence, mais sans toujours parvenir à créer un équilibre satisfaisant entre ce que l’on donne et ce que l’on reçoit réellement. Et parfois, malgré les efforts, malgré l’énergie investie, malgré la volonté sincère de faire évoluer les choses, une autre réalité s’impose. Celle d’une activité qui ne permet plus de se rémunérer correctement, celle d’un modèle qui ne tient plus, celle d’un décalage devenu trop important pour être ignoré plus longtemps. Dans ces moments-là, une décision reste encore trop souvent taboue.

Celle de s’arrêter.

Fermer son entreprise est encore largement perçu comme un échec, comme une incapacité à tenir, comme une forme de renoncement qu’il faudrait éviter à tout prix, quitte à s’accrocher à un modèle qui ne fonctionne plus. Alors qu’il s’agit parfois de l’une des décisions les plus lucides que peut prendre un dirigeant.

Savoir reconnaître qu’un modèle n’est plus viable, pour soi, pour ses équipes ou pour ses clients, ce n’est pas renoncer, c’est faire preuve de responsabilité et de lucidité face à une réalité qui ne peut plus être ignorée. C’est accepter de regarder les choses en face, sans se raconter d’histoire, et sans s’accrocher à tout prix à une structure qui ne remplit plus son rôle. Et c’est aussi, parfois, se donner la possibilité de reconstruire autrement, avec plus de clarté, plus d’exigence et une vision plus alignée.

Repenser ce que l’on attend vraiment de son entreprise

Car au fond, la question ne se limite pas à un simple niveau de revenu, ni même à un objectif de chiffre d’affaires à atteindre, elle interroge beaucoup plus largement la manière dont chacun choisit de construire son quotidien professionnel et les conditions dans lesquelles il accepte d’exercer son rôle de dirigeant.

Elle invite à se demander quel rythme l’on souhaite réellement tenir dans la durée, quelle charge mentale l’on est prêt à assumer, quels compromis l’on accepte de faire, et surtout, à quel moment ces compromis cessent d’être acceptables, car entreprendre ne consiste pas uniquement à générer de l’activité ou à faire croître une entreprise, mais bien à construire un cadre de travail qui soit à la fois viable économiquement, soutenable humainement et cohérent avec ce que l’on attend, concrètement, de son engagement professionnel. Et c’est souvent lorsque ces éléments ne sont plus alignés que le déséquilibre devient visible, parfois brutalement, parfois de manière plus insidieuse, mais toujours avec des conséquences réelles sur la manière de travailler, de décider et de se projeter. 

Lorsque les contraintes s’accumulent, que la pression reste constante, que la rémunération demeure incertaine ou insuffisante au regard de l’investissement fourni, la question n’est plus seulement celle de la performance ou de la croissance, mais bien celle du sens que l’on donne à cet engagement., car si entreprendre revient, dans les faits, à cumuler les responsabilités d’un dirigeant, les contraintes d’un salarié, sans bénéficier ni de la sécurité, ni de la rémunération, ni de la liberté attendue, alors ce n’est plus simplement un modèle à optimiser, mais un cadre à reconsidérer.

Non pas pour remettre en cause l’entrepreneuriat en lui-même, mais pour rappeler qu’une entreprise n’a pas vocation à être subie, et qu’elle ne peut être durable que si elle est construite en conscience, avec des choix assumés et une vision claire de ce que l’on attend réellement d’elle.

Marie AUBARD, Fondatrice du groupement SENS.