Leadership : comment construire une histoire-vision pour son entreprise

Les grands leaders, nous avons tous leur nom en tête : Steve J., Elon M... mais pas forcément leurs méthodes pour inspirer leurs collaborateurs, partenaires et clients. Un indice : ils n'ont pas un don inné pour construire une vision, qui fera vivre une histoire à forte valeur à tous les acteurs clés qui agissent autour de l'entreprise. Autre indice : ils n'ont pas un don d'ubiquité qui leur permettrait de voir ce que l’œil humain ordinaire ne peut pas voir. Encore un autre indice : ils n'ont pas un réseau de relations que les autres n'ont pas...

Ou plutôt, ils ont peut-être tout cela : mais ce ne sont pas les facteurs décisifs qui les rendent efficaces. Ce sont des éléments qui ne sont ni nécessaires, ni suffisants. Parfois même, être doté de ces pseudo-atouts est le meilleur moyen d'échouer, parce qu'on sera faussement persuadé d'avoir tous les atouts en main pour réussir à être un bon leader.

 En réalité, un vrai leadership est la capacité d'un dirigeant à non seulement construire une vision, mais à la transcrire en une histoire que pourra vivre l'entreprise et son environnement. Il y a une part de storytelling dans cette aptitude, avec une parenté avec le travail d'un scénariste de film, car cette histoire sera aussi enthousiasmante qu'inattendue. Autrement dit, il va inspirer les différents acteurs pour travailler et accomplir ce que ni eux-mêmes ni quiconque ne pense être possible.

Une vision ne doit pas seulement être grande. Tout le monde a connu des managers voire des entrepreneurs qui ont dit un jour : "j'ai eu cette idée qui a le vent en poupe aujourd'hui il y a plusieurs années, j'étais trop en avance". Ce n'est pas du dépit, ou un refus de voir la réalité d'un échec en face.

Il faut effectivement que toutes les étoiles soient alignées dans le ciel pour qu'une vision fasse mouche. Cette vision doit concorder avec les réalités économiques, technologiques et humaines de son temps. Ce n'est pas jouer petit bras : c'est juste la différence entre une idée, un plan jugé engageant, innovant, et une idée considérée comme saugrenue. 

Si à l'époque du programme spatial américain, au lieu d'avoir la lune comme objectif, comme vision, les promoteurs du programme avaient Mars en ligne de mire, aucune mobilisation n'aurait eu lieu. A cette époque là, Mars n'était absolument pas trendy, tout simplement.

Personne n'aime vivre l'histoire d'un autre. C'est notre histoire que nous avons envie de vivre. Du moins, toute personne qui a de la valeur veut vivre sa propre histoire. Et on peut présumer que tout leader qui ambitionne d'émettre une vision et de l'atteindre aura pris soin de s'entourer de tels équipiers de valeur. 

Pour que les acteurs s'engagent réellement, activement, il faut donc qu'ils soient les co-auteurs de la vision, de l'histoire. Et c'est bien là le vrai leadership : la capacité de générer autour de lui ou elle d'autres leaders, d'autres visionnaires. Ce n'est pas, pour le dirigeant d'entreprise, une perte de leadership : ce n'est pas un partage mais une adjonction de nouveaux leaderships.

Etayer l'histoire avec des données : Le futur est par nature déjà suffisamment incertain pour ne pas créer la panique au sein de la direction financière de l'entreprise en lançant des plans sur la comète... sans rien derrière. c'est à dire sans données venant appuyer, légitimer, et en fin de compte motiver les plus rationnels des collaborateurs et acteurs de l'entreprise. Une vision est une aventure. Si on part à l'aventure seul, on peut le faire sans carte, sans éléments de repérage précis : après tout, cela n'engage que nous ! Mais lorsqu'il s'agit d'une entreprise, de son écosystème, accompagner ce grand voyage de données est indispensable pour ne pas se retrouver tout seul au bout de quelques kilomètres.

Connecter la vision à une dimension clients : Quand on parle d'être trendy, ce n'est pas uniquement être dans l'air du temps global. C'est aussi et surtout être à l'affût des nouvelles tendances ou attentes des clients. Si on s'engage dans une nouvelle vision, c'est bien entendu parce que l'orientation actuelle de l'entreprise n'est pas ou plus en phase avec l'histoire que souhaitent vivre les clients. Encore faut-il que cette nouvelle vision de poursuive pas dans la voie de ce déphasage. N'oublions pas que le véritable héros de l'histoire que vit l'entreprise est et devra toujours rester le client, personnage n°1 de cette histoire, quel que soit le statut de tous les autres acteurs de son environnement. On ne se lance donc pas dans une vision pour se faire plaisir, pour donner du sens à sa vie en tant que dirigeant et leader mais pour donner plus de sens à l'histoire commune vécue par les clients avec l'entreprise. 

Transformer la vision en offre concrète : Une vision, ce n'est pas un concept. Les visions qui en restent à ce stade sont condamnées à devenir ce que l'on a appelé autrefois des projets d'entreprise ou des chartes d'engagement de ceci ou de cela. C'est à dire : des mots sur un bout de papier encadré au mur. Une fois que les autres éléments vus ci-dessus ont été traités, la vision est mûre pour être transformée en offres de produits ou de services. Les collaborateurs internes pourront faire la jonction entre la vision conceptuelle et sa transcription en travail concret du quotidien. Les acteurs externes seront rassurés par des perspectives quantifiables (la direction financière de l'entreprise aussi !) et pourront s'engager de manière adéquate. Les clients, bien entendu, auront aussi le sentiment d'avoir été... entendus.