Changer le "change management"

Oui les manageurs ont un vrai rôle à jouer dans un programme de change management, toutes les études sur le management au 21e siècle le démontrent. Mais iIl ne s’agit plus de distribuer le travail et standardiser les tâches, comme à l’époque tayloriste. Le manageur a maintenant pour responsabilité de faire réussir ses équipes !

7 programmes de change management sur 10 n’atteignent pas les objectifs définis. Les deux principales causes de cet échec sont la résistance des salariés et un niveau de support des managers insuffisant[1].

Il serait temps de trouver de meilleures méthodes ! D’autant plus que la nécessité de changer ne va pas diminuer dans les prochaines années. Les entreprises classiques doivent encore acquérir l’agilité, le sens du client et la rigueur d’exécution des GAFA si elles veulent leur résister. Elles vont aussi continuer à se développer par croissance externe, à prendre des options stratégiques en termes d’offres et de marché, etc…

Le lean et l’agilité font partie de ces familles de déploiement qui demande un véritable accompagnement au changement. Comment se passe-t-il dans la plupart des cas ? Une équipe de consultants internes ou externes propose un calendrier et une méthode à une direction générale qui les valide. La méthode consiste pour beaucoup en formations, changement de processus et mise en place de nouveaux outils sur le terrain.

Pour le lean, par exemple, un rapide cours sur les gaspillages, un tableau de "management visuel" bien standardisé dupliqué étage après étage et équipe après équipe, s’il le faut un peu de 5S et le tour est joué. Par principe, le contrôle de gestion applique une réduction de x% des effectifs (5%, 10%) une fois l’équipe "enrôlée dans le lean" et le programme est terminé. Merveilleux. Mais comment peut-on imaginer que trois actions banales puissent fournir à l’entreprise les mêmes avantages compétitifs que ceux développés par Toyota[2] ? Pour en citer quelques : marge solide, vitesse de production inégalée, vitesse de conception inégalée, adaptabilité complète à la demande des clients, qualité très élevée des produits… Ces enjeux justifieraient pourtant de plus d’attention à ce que contient le programme de déploiement du lean proposé par les consultants.

Pour l’agile, je crois que c’est bien pire. Je connais des déploiements qui ne sont qu’une suite de contraintes portées par de tristes ayatollahs qui n’ont jamais construits de logiciel. Il faut respecter tel horaire, telle structure, tel rôle. L’équipe de consultants produit une bible de cent pages qui explique, sans convaincre, la nouvelle gouvernance et convoque les uns et les autres, product owners ou scrum leaders, pour qu’ils justifient de leurs activités. L’esprit du manifesto Agile, "les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils", est balayé. Toute notion de succès disparaît tant que le formalisme est respecté. Aucune entreprise avec un programme d’une telle tristesse ne deviendra aussi agile que Spotify ou Amazon.

Comment font les entreprises qui réussissent ?

1) Clarification des buts et cohérence du système de management

Nous sommes au 21e siècle, notre niveau d’études et notre accès à l’information n’autorisent plus les managers à nous mener à la baguette. Nous avons envie de savoir où l’entreprise veut aller et pourquoi, nous sommes prêts à y mettre notre énergie et notre bonne volonté[3] et, enfin, nous sommes exigeants sur la qualité de la communication et des échanges. Je connais des départements informatiques qui mettaient du code en production tous les quinze jours auxquels "on" a expliqué que grâce à l’agilité et à Safe, elles pourraient désormais livrer tous les trois mois. Quel manager a pu croire que diviser sa vitesse par six aller faire rêver les équipes ?

La clarification des buts doit s’accompagner de la cohérence du système de management. Prôner le succès de l’équipe et évaluer les performances individuelles, inciter à mieux comprendre les clients et interdire de fréquenter les points de vente, vanter la création de valeur et valoriser le respect de la durée des réunions sont autant de messages contradictoires qui découragent les employés. Si le dirigeant dit "nous faisons du lean et pour nous, dirigeants, cela veut dire aller sur le terrain pour comprendre les situations et dialoguer sur les améliorations", le geste crédible serait d’aller sur le terrain et de le faire. Car chacun d’entre nous est en attente de "preuves" que le changement attendu est vraiment porté par la direction au-delà de l’effet d’annonce.

2) Cohérence des buts et dispersion de la réflexion

Chacun est maintenant bien au clair sur ce qui motive le changement. Comment s’y prendre ?

Croire qu’une petite équipe de consultants multidisciplinaires va réussir à construire un parcours cohérent pour des équipes ayant des contextes, des processus et des expertises différents a un côté bien optimiste. Il va falloir au contraire s’appuyer sur l’intelligence collective de chaque équipe, équipe qui devra évaluer le chemin à parcourir ("nous sommes attendus à tel niveau de performance et aujourd’hui, nous en sommes ici : nous devons progresser sur … "), construire un management visuel qui va lui dire non pas ce qu’elle doit faire mais en quoi ses choix la rapprochent de l’objectif et apprendre à utiliser le PDCA, la méthode qui transforme les obstacles en problèmes, causes, plan d’actions et nouvelles pratiques. Bref, il va falloir laisser les équipes s’approprier les nouveaux processus, dans la perspective d’un meilleur succès.

Si l’on parle de transformation lean ou agile d’un département de 500 personnes, réparties en 50 équipes, il va falloir accepter 50 parcours. Tant que le but est commun et que les moyens utilisés respectent des règles fair-play, tout va bien.

 3) Soutien du management

Que les managers sont chahutés dans ces programmes de change management ! On leur demande tout à coup de s’abstraire des silos qu’ils devaient protéger, de satisfaire des clients dont ils devaient se méfier, de porter une communication peu explicite tout en rendant des compte sur les critères de l’ancien monde, défauts, retards, maîtrise des budgets. Il faut en plus qu’ils laissent les équipes "s’auto-organiser", souvent synonyme d’organiser comme le décide les consultants, si ce n’est qu’ils laissent les équipes se dissoudre dans de nouveaux open spaces banalisés corrélés avec du télétravail.

Que leur reste-t-il à part fixer les objectifs et collecter les chiffres qui alimenteront le reporting de la direction ? Cette question, je l’ai souvent entendue. Je connais même une start up qui propose de remplacer le manager par un robot qui enverrait les mails le matin ("merci de réaliser ceci aujourd’hui") et compilerait les chiffres le soir.

Qu’on se rassure. Les managers ont un vrai rôle à jouer dans un programme de change management, ce que démontrent toutes les études sur le management au 21e siècle[4]. Il ne s’agit plus de distribuer le travail et standardiser les tâches, comme à l’époque tayloriste. Le manager a maintenant pour responsabilité de faire réussir ses équipes : fixer les enjeux, challenger le statu quo, soutenir la recherche d’améliorations. Le manager d’équipes agiles auto-organisées autour de Scrum peut tout à fait challenger les développeurs sur le respect du burn down chart, la qualité du code livré, l’appréciation donnée par les utilisateurs. Il peut les amener à réfléchir à d’autres choix techniques et les inciter à acquérir des pratiques agiles plus avancées (XP) ou plus collaboratives (DevOps). Le chemin est long avant de savoir fabriquer de belles fonctionnalités, appréciées par leurs utilisateurs et livrées en continu.

Autant les équipes doivent apprendre à pivoter autour de nouvelles organisations et à en explorer chaque recoin jusqu’à atteindre le –nouveau- bon niveau d’expertise, autant les managers doivent apprendre à devenir les coachs opérationnels de leurs équipes.

Le lean, sur ce sujet, propose une approche précise : trouver un autre coach opérationnel, apprendre en pratiquant avec lui, sur le terrain, raffermir son savoir en pratiquant en autonomie mais sous sa supervision et déplacer les limites en acceptant, comme un jeu, un nouveau challenge à la fois.

En conclusion

C’est parce qu’il s’agit d’une foule d’aventures humaines qu’une bonne transformation prend trois ans, durée que l’on retrouve dans tous les livres de management. La vraie conduite du changement a lieu sur le terrain, auprès de ceux qui vont au quotidien travailler un peu différemment jusqu’à ce que la réalité rejoigne l’objectif. Non, il n’y a pas d’ "économie d’échelle" de type déploiement d’un processus que tout le monde appliquerait comme un seul homme et dont la structure, comme par enchantement, serait parfaite parce qu’elle aurait été imaginée par des experts omniscients. Oui, il va falloir être présent sur le terrain, fournir du support, accepter les mauvaises nouvelles sans juger les personnes, encourager encore et encore. Si l’enjeu en vaut la peine, le dirigeant aussi doit changer ses méthodes : avoir une vision n’est plus suffisant, encore faut-il l’implémenter !