Une culture d'entreprise durable se fonde avant tout sur des comportements humains exemplaires

À l'heure où les entreprises se mobilisent face à l'urgence climatique, il est aussi nécessaire qu'elles mènent un travail d'envergure pour faire évoluer leur culture vers plus de durabilité.

« Face aux urgences climatiques et sociétales, les entreprises doivent transformer leur culture ! » Ce mot d’ordre, qui résonne aussi bien dans les médias qu’à la machine à café, représente aujourd’hui une injonction « soft » tellement pressante qu’il est difficile pour les organisations de se l’approprier.

Pourtant, synchroniser la culture d’entreprise avec les exigences du développement durable répond à de nombreux enjeux : attractivité et fidélisation des talents, bien-être et engagement des équipes, crédibilité auprès des parties prenantes et prise en compte des nouvelles attentes des clients… Autant d’avantages concurrentiels qui justifient de mener un travail d’envergure, mais qui soulèvent également de nombreuses questions.

Qu’est-ce qu’une culture d’entreprise durable et comment la faire vivre au quotidien ?  Comment développer simultanément les 3 « P » - Planet, People, Profit - et réaliser une fois pour toutes qu’il n’y a pas d’autres options que de réussir sur ces trois axes simultanément ? Le « pourquoi changer » ne fait plus beaucoup de doutes, ni le « quoi changer ». En revanche, « comment y parvenir » reste souvent nébuleux. Essayons de clarifier la méthode.

Différentes clés à actionner

Notre expérience des transformations culturelles et la pratique des cultures de la transformation montrent que l’impulsion ne peut venir que d’en haut : le conseil d’administration et l’équipe de direction doivent être exemplaires grâce à un leadership, des comportements et des actes en phase avec les causes qui mobilisent l’entreprise. C’est la première clé, incontournable, permettant de promouvoir la raison d’être, l’engagement et d’impulser le changement.

La deuxième repose sur les prises de conscience individuelles de l’équipe dirigeante. C’est ce qui permet à la direction générale de se focaliser sur cet enjeu et se l’approprier afin de l’intégrer à l’ensemble des raisonnements et des prises de décisions. Ainsi, le CEO de CVS Health, la plus grande chaîne américaine de produits cosmétiques et de soins, a décidé en 2014 de renoncer à vendre du tabac dans sa chaîne, entrainant au départ une baisse de 10% de la valeur d’action, à présent 3 fois supérieure à sa valeur initiale (95$ contre 28$).

Cette dynamique d’engagement doit ensuite irriguer toute l’organisation et être intégrée, strates après strates, par toutes les équipes : c’est la troisième clé. Enfin - quatrième et dernière clé -, il s’agit de repenser les façons de travailler, les processus, les règles, les régulations et la gouvernance pour qu’ils soient en phase avec les nouveaux comportements. Les exemples sont nombreux de sociétés qui revendiquent le collaboratif et l’esprit d’équipe, tout en pratiquant des bonus strictement individuels. Ces contradictions sont perçues instantanément par les salariés qui constatent la vacuité des discours d’entreprise, ce qui peut rapidement se traduire par du désengagement au travail, de la perte de sens et, in fine, des départs et un climat de défiance.

Des craintes à surmonter

La marche peut sembler haute pour la plupart des entreprises, dont la direction n’imagine pas être en mesure d’opérer le virage de la durabilité sans dommages pour la performance opérationnelle et financière. C’est sans compter sur la mobilisation des citoyens-salariés, singulièrement les jeunes générations, autour d’une cause telle que l’enjeu de la transformation écologique, l’incroyable implication des équipes que peut susciter l’exemplarité des dirigeants, et sur la création de valeur finale qui découle de cette dynamique.

Reste que la seule façon de réussir nécessite d’agir au niveau des comportements et des émotions de l’ensemble de l’entreprise. Cultiver les transformations, et transformer les cultures, il n’y a pas d’alternatives !