Staffing Tech : l'équation des dirigeants pour livrer vite et bien, au juste coût

Éditeurs de logiciels, cabinets de conseil et DSI, l'exécution impose des arbitrages quotidiens. Les vrais leaders structurent leur delivery sans rien céder sur la qualité, les délais ou les budgets.

Dans l’univers des éditeurs de logiciels, des scaleups en pleine course, des cabinets de conseil, des ESN aux projets tendus, ou encore des DSI des grandes entreprises, la question n'est pas d'avoir une feuille de route ambitieuse. La vraie question c'est : “Comment la tenir ?”.

La pression est forte, constante. Pour ne pas rater le coche, il faut sortir des fonctionnalités et maintenir un niveau de service irréprochable. Et très vite, la tension s’installe : comment trouver les bonnes compétences, les staffer rapidement ET respecter les budgets ? Ces arbitrages sont parmi les plus difficiles pour un CEO, un CTO ou un CPO. Car si les attentes viennent de partout – des utilisateurs, des équipes commerciales, des investisseurs – la pression finale pour transformer ces attentes retombe, en réalité, sur les équipes Tech.

Ayant été CTO de deux scaleups, WorkIt et Kolsquare, je connais parfaitement ces tensions. Ce que je partage ici, c’est du vécu, pas de la théorie. C’est les crises que j’ai traversées, les rouages que j’ai actionnés, les tensions que j’ai contournées, et mon quotidien avec les acteurs du terrain.

Qualité, délai, budget : un triptyque souvent mal compris

Cette formule, je l’entends encore trop souvent dans nos métiers. Elle a imprégné l'esprit collectif d'une idée fausse, elle sous-entend un compromis permanent. Mais le marché actuel ne pardonne plus l'”à-peu-près”. Un produit ou service approximatif, des fonctionnalités qui arrivent trop tard impactent directement le business.

Le vrai coût d'un delivery raté, ce n'est pas juste des chiffres dans Excel. C'est avant tout la crédibilité du produit aux yeux des utilisateurs. Ils n’ont pas connaissance des contraintes internes ; ils ne voient que ce qui ne marche pas, que ce qui est en retard. C'est aussi la frustration des équipes internes.

Elles donnent tout et voient leurs efforts se diluer par des retards à répétition ou des correctifs sans fin ; et la lassitude peut s’installer. Et c'est souvent une perte d'opportunités. La concurrence n’attend pas. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’un retard de roadmap n'est pas seulement un problème d’exécution. C’est un problème d’entreprise qui impacte sa valeur.

Les bons réflexes à adopter

Face aux défis constants de l’exécution, les dirigeants les plus avisés ne tombent pas dans le piège du "je recrute en urgence". Ils agissent avec méthode et vision.

• Anticiper plutôt que subir. Les dirigeants ne se contentent pas de réagir au coup par coup. Ils modélisent leurs besoins en compétences bien en amont, en intégrant les délais réels du recrutement CDI et la volatilité des freelances. La feuille de route technique devient un plan d’action clair pour le staffing, alignée sur la roadmap produit et les objectifs business.
• S’appuyer sur un partenariat de renfort. Finis les “plus de bras” ou les “solutions offshore” sans âme. Les organisations avec qui je discute s’entourent toutes de partenaires qui comprennent leur métier, leur culture et leur stack technologique. On parle ici d’un partenaire capable de fournir de vraies taskforce hybrides, composées d’ingénieurs seniors, avec une réelle compréhension des enjeux métiers et des phases critiques de croissance des entreprises. L’idée n’est donc pas de déléguer, mais d’obtenir un renfort ciblé, capable de s’intégrer vite dans les équipes, d’être autonome et de répondre aux exigences.
• Intégrer des processus normés. Les entreprises qui réussissent le mieux ne se contentent pas d'ajouter des compétences. Elles s'assurent que ces renforts s'intègrent dans des process structurés, encadrés et sécurisés. L'objectif est d’assurer la continuité parfaite de la production, sans rupture de rythme, même avec des équipes mixtes. Et cela, dans le respect des standards de conformité.

Réalités du terrain : signaux clairs et observations concrètes

Sur le terrain, la différence se creuse chaque jour entre les organisations qui subissent leur roadmap et celles qui la dominent. Les signaux du marché français, eux, ne trompent pas. Par exemple, le dernier baromètre de Numeum (édition mai 2025) nous le rappelle : malgré une croissance soutenue de l’emploi dans les startups (+4% sur les 5 premiers mois 2025), la recherche de talents reste une tension palpable. Le marché Tech absorbe, mais ne fournit pas toujours les profils adéquats et au bon rythme.

La dernière étude “Trends of IT 2025” de KPMG souligne également un défi majeur en gouvernance des SI : la difficulté à mesurer la valeur des projets et à arrêter rapidement ceux qui sont mal engagés. Plus éloquent encore : la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets, n’est pas encore systématique pour plus de 50% des grands groupes et ETI interrogés. C’est là que les frictions se créent. Ma proximité depuis plus de six ans, avec des dirigeants d’éditeurs, de cabinets de conseil et d’ESN, ou de DSI de grands groupes, me permet de confirmer ces constats. Les difficultés, je les vois et les entends quotidiennement, et elles se ressemblent, quelle que soit la taille ou la nature de l’entreprise.

Je pense de suite aux roadmaps qui s’étirent, inlassablement. Des projets clés accusent des retards significatifs, freinant l'innovation, le lancement de nouvelles offres, et la conquête de marché. Chaque semaine perdue est une opportunité manquée. Il y a aussi les équipes Tech à bout de souffle. La pression constante, le manque de renforts adaptés, les urgences qui s’empilent… le risque de burn-out n’est jamais loin. Les talents sont difficiles à attirer, l’appel d’autres horizons est omniprésent. La fuite des cerveaux coûte cher, très cher.

On ne mentionne que peu ces coûts cachés qui explosent l’addition. Entre les recrutements manqués, les projets qui s’enlisent, la correction de bugs en catastrophe… cela génère des surcoûts bien plus lourds que l’investissement initial dans une stratégie de delivery structuré et efficace. Où le prix du “moins cher” est souvent le plus élevé. Et enfin, faute de mieux, faire le choix de solutions inadaptées. Face à l’urgence, certains décideurs se tournent vers des RPO ou des ESN généralistes. Mais souvent, leur surcharge opérationnelle s’accompagnent d’un manque de spécialisation Tech et d’une compréhension des enjeux métiers qui font défaut pour assurer un delivery exigeant.

Pourtant ce que je constate aujourd’hui, c’est la lucidité de certains dirigeants. Ils transforment même les périodes de moindre activité - comme l’été - en leviers stratégique. Je le répète souvent, car c’est une vérité implacable : "Les équipes prennent des vacances. Pas votre roadmap." Les directions qui profitent de ce temps, souvent perçu comme plus calme, pour consolider leurs équipes, intégrer de nouveaux talents et préparer sereinement la rentrée, prennent une longueur d'avance décisive sur leurs concurrents.

Le bon partenaire, celui qui partage vos contraintes métier, de l’intérieur

Tenir la qualité, le délai et le budget n’a rien d’une utopie. J’en suis convaincu. Mais cela exige une lucidité stratégique. Il faut arrêter de raisonner en “volume de ressources”. Il faut penser en termes de continuité du produit et des services. Il faut considérer le renfort comme un maillon essentiel, une prolongation de l’équipe existante.

Recruter en retard ou de la mauvaise manière, c'est trahir une promesse. Celle faite à vos utilisateurs, qui attendent un produit ou un service irréprochable ; celle aussi faite à vos équipes, qui méritent du cadre et des perspectives concrètes.

C’est aussi - et je le sais pour l’avoir vécu en tant que CTO - risquer de ne pas atteindre vos objectifs de performance, impactant la confiance de vos partenaires et la valorisation de votre entreprise.

Structurer son exécution comme un levier business, ce n'est pas un luxe, mais une condition de pérennité et de scalabilité. Le bon partenaire n'est pas une plateforme de portage salarial, une liste de CV, ou un acteur “low cost" qui ne comprend pas votre réalité. C'est un partenaire de delivery stratégique, fiable et reconnu par ses pairs. Il comprend vos enjeux métier spécifiques et il est capable de mobiliser des experts seniors engagés sur votre objectif, sans friction et sans compromis sur l’excellence. C’est la clé.