Vous voulez fidéliser la génération Z ? Osez le chief happiness officer

À mi-chemin entre le manager et le responsable de la communication interne, le chief happiness officer repose sur un concept qui lie l’épanouissement de l’employé à la productivité de l’entreprise. Il semble important pour fidéliser la génération Z.

Le bien-être des collaborateurs les rendrait-il plus productifs ? C’est en tout cas ce que pensent des géants américains comme Google ou Facebook, dont les performances en matière de management ne sont plus à présenter. Précurseurs dans ce domaine, ces deux entreprises font partie de ceux qui ont ouvert la porte à la création d’un nouveau métier, celui de Directeur Général du Bonheur. Le but ? Attirer les meilleurs profils, mais aussi (et surtout) les garder face à la concurrence.

Si le nom peut prêter à sourire, son rôle est bien plus que stratégique. À cheval entre le pôle ressources humaines et le pôle communication, "M. ou Mme. Bonheur" a pour objectif de créer des conditions dans lesquelles les salariés vont trouver du bien-être. Initié par Chade-Meng Tan, un ingénieur américain, 107ème salarié embauché par Google, le concept séduit aujourd’hui de plus en plus d’entreprises. Que ce soit en installant des toboggans pour passer de bureaux en bureaux ou en créant des salles de siestes, le confort matériel et le confort de vie sont privilégiés.

En accordant une importance particulière aux préoccupations de leurs employés, les entreprises enregistrent une hausse de leur productivité mais également des chiffres impressionnants sur le plan humain : un salarié heureux est deux fois moins malade, six fois moins absent, ou encore neuf fois plus loyal.

L’épanouissement au travail, un enjeu de longue date

Si les entreprises adeptes de ce mode de management se généralisent, ce levier de productivité est identifié depuis le début du siècle précédent. Dans les années 1920-1930, Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, avait déjà établi un lien entre le bien-être des salariés et l’engagement qu’ils mettaient dans leur travail.

À cette époque, le fordisme, mis en place par Henry Ford, ne prenait en compte que la vision financière de la motivation. Selon Ford, la motivation passait par des salaires plus élevés et adaptait donc la paye des employés en fonction de leur productivité du mois. L’idée de Ford était de rendre accessible aux ouvriers les voitures q’ils fabriquaient eux-mêmes. Un cercle vertueux qui permettait à l’usine de produire plus et de récupérer de l’argent et vendant des voitures à leurs employés.

À l'inverse, Elton Mayo suggérait aux industriels de prendre en compte les envies et les besoins de leurs salariés. Les travaux du sociologue démontraient déjà que le bien-être au travail et la productivité des employés étaient étroitement liés.

De nouveaux modèles de management adaptés aux nouvelles générations

Les conflits générationnels sont aujourd’hui un des enjeux majeurs du monde professionnel. Trois à quatre générations se rencontrent sur le marché du travail avec des visions mais aussi des attentes bien différentes. Un véritable casse-tête pour les managers et les chefs d’entreprises. On retrouve d’un côte la génération X ; Celle née entre 1965 et 1980. Les professionnels de cette génération priorisent majoritairement leur carrière et sont à la recherche d’un emploi socialement valorisant. Ils ne se questionnent pas vraiment sur leurs conditions de travail et s’impliquent pour leur entreprise à laquelle ils sont généralement fidèles. Leur rapport au monde professionnel est caractérisé par leur respect total des rapports hiérarchiques et par leurs craintes et leur appréhension du changement.

Depuis plusieurs années maintenant, la génération X est confrontée à l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y. Née du début des années 80 au milieu des années 90, cette nouvelle génération débarque sur le marché du travail avec des attentes, des envies mais aussi des approches différentes. Elle se caractérise par une remise en question constante et un besoin de trouver sa place dans la société. Ses besoins de reconnaissance, d’autonomie et de sens dans leurs actions sont très forts. Contrairement à la génération X, la Y a un rapport décomplexé à la hiérarchie et prête une grande attention à son bien-être.

Sa recherche de sens et de liberté, couplé à son individualisme et à sa difficulté à recevoir des ordres font de cette génération une génération totalement différente de la précédente. Les approches managériales doivent donc être prises en compte dans l’évolution sociale des collaborateurs. Les managers se retrouvent aujourd’hui face à une génération qui souhaite prendre du plaisir dans son travail et être autonome.

Le rôle des Chiefs Happyness Officer est de comprendre les  problématiques et les envies de chacun et d’y répondre. Ce qui n’est pas toujours simple quand on connaît les différences qui opposent ces générations. À  l’image du poste de Community Manager par exemple, le rôle de CHO peut sembler inutile pour ceux qui réduisent sa mission à "raconter des blagues" dans le bureau. Le CHO doit être vu comme un lien entre les salariés mais aussi comme un lien avec la Direction.

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