Business agility : quand l’agilité devient essentielle à la performance des organisations

Les entreprises doivent de plus en plus être à l’écoute des clients pour anticiper et répondre précisément à leurs besoins, tout en s’adaptant stratégiquement aux enjeux du marché pour demeurer concurrentielles.

Si en 2000, les leaders du classement S&P, étaient des entreprises industrielles telles que General Electric, ExxonMobil, Pfizer... ce sont aujourd’hui les plateformes numériques Alphabet (Google), Microsoft et Amazon qui arrivent largement en tête. Le marché fait face à de perpétuelles accélérations et bouleversements. Pour s’adapter à leur environnement concurrentiel et être en capacité d’innover, les entreprises sont donc contraintes de transformer leur organisation et leurs façons de travailler, et cela à tous les niveaux. Dans ce contexte, quels sont alors les facteurs qui permettent aujourd’hui à une organisation d’être dans le peloton de tête et surtout d’y demeurer ?
Définie comme la capacité d’une organisation à réagir et à interagir rapidement avec des changements environnementaux, et ce en mode réactif ou proactif selon les situations et les besoins, c’est bien au cœur de la Business agility que résident ces principaux facteurs de succès. L’étude Forrester nous apporte quelques éléments de réponses complémentaires en identifiant dix dimensions mesurables qui façonnent la Business agility d'une organisation et qui se regroupent en trois grandes familles : marché, organisationnel et processus. Parmi les facteurs mentionnés, nous retrouvons notamment, la capacité à s’adapter aux changements environnementaux, l’agilité à répondre aux impératifs clients et marché ainsi que la capacité d’apprentissage ! Adaptabilité, flexibilité et équilibre sont en effet les trois qualités essentielles à la Business agility sur long terme.

Transformation agile, un changement incontournable

Aborder une transformation agile, c’est aussi découvrir les méthodes agiles (valeurs, principes, philosophie) et mettre en place une nouvelle organisation, de nouvelles pratiques et de nouveaux outils. Les entreprises doivent apprendre à s’adapter. Il est désormais primordial d’impulser le changement dans la manière d’adresser les projets et de gérer les ressources humaines afin d’identifier les nouvelles opportunités face aux évolutions du marché. Il existe actuellement plusieurs méthodes, frameworks ou pratiques traitant de l’agilité. Lorsque l’on emploie aujourd’hui le terme « agile » au sein des organisations, on sous-entend généralement les méthodes, telles que Scrum ou Kanban - adoptées par des équipes projet ou produit - et de frameworks, tels que SAFe ou LeSS - adoptés au niveau de l’agile à l’échelle. Mais pour qu’une entreprise soit vraiment « agile », il y a plus de facteurs à prendre en compte que la simple adoption d’une méthode ou d’un framework. Si les organisations ont tendance à mesurer leur niveau d'agilité par le nombre d'équipes agiles ou la vitesse des équipes à délivrer un produit, cela n’est pas suffisant pour s’adapter aux contextes actuels, de plus en plus complexes, volatiles, incertains et ambigües (désignés par l’acronyme VUCA, pour Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Si on se réfère au manifeste de la coalition Business Agility, cette dernière suggère par son nom même des implications bien au-delà des dimensions normales d'une discussion « agile » sur le développement de logiciels, car elle met l’accent sur des principes moteurs permettant aux entreprises d’aligner le rythme de leurs activités sur celui du marché, tout en restant attentives aux attentes des clients. Faciliter les changements Business, créer de la valeur, mettre en œuvre des stratégies Business, assurer la sécurité et la longévité, gérer le risque Business, encourager une innovation appropriée, activer la collaboration, optimiser les ressources et gérer les connaissances sont des impératifs primordiaux à la création d’une organisation agile et dynamique.