Comprendre le positionnement des différentes générations pour développer la performance collective

La collaboration entre les générations représente un enjeu stratégique de nos entreprises et administrations. Celle-ci impose de connaître les stratégies des différents acteurs pour être pleinement efficiente.

L’enjeu majeur du management intergénérationnel, c’est de pouvoir tirer bénéfice de la richesse et de la diversité des aptitudes et comportements. Chaque génération a ses propres atouts et limites en matière de collaboration, et il est essentiel, pour agir, de savoir décoder les enjeux et stratégies de chacune d’entre elles.

Le positionnement des baby-boomers (1948 – 1964)

Dans un monde qui évolue rapidement, les baby-boomers ont besoin d’être rassurés sur ce qu’ils sont en mesure d’apporter aux autres et sur leur capacité à s’adapter. Ils ont une expérience technique et organisationnelle qui joue souvent contre eux.  En effet, aujourd’hui, l’expertise technique peut rapidement s’assimiler à de l’obsolescence et l’ancienneté être perçue par les plus jeunes comme un frein au changement. Il n’est pas évident pour les baby-boomers de jouer le jeu de la collaboration lorsqu’on ne trouve pas matière à mettre en valeur son parcours professionnel. Dans ce domaine, les baby-boomers rencontrent une grande difficulté à valoriser leurs acquis : tour de main, appétence pour le travail bien fait, capacité à résoudre les problèmes techniques, stabilité émotionnelle… 

Une autre difficulté rend complexe l’envie de collaborer, c’est l’usure mentale. Pour les métiers manuels, elle s’accompagne aussi d’une usure physique. On est prêt à faire sa part de travail comme les autres mais on se sent moins armé pour le faire.

Pour eux, la vision du collectif s’inscrit dans une approche cadrée et égalitaire, où chacun doit avoir les mêmes droits et devoirs et dans laquelle on s’accorde un faible droit à la différence. L’appartenance à une équipe se traduit par de la solidarité et aussi de l’uniformité dans la manière de s’impliquer (niveau d’engagement, respect des codes,…).

Le baby-boomer qui se sent mal à l’aise dans un collectif va avoir tendance à faire du suivisme, voire de la rétention d’information. En effet, on ne coupe pas la branche sur laquelle on est inconfortablement installé.

Tous ces éléments expliquent pourquoi les baby-boomers s’affirment prêts à jouer le jeu de la collaboration mais qu’ils ne sentent pas toujours sereins pour le faire, troublés qu’ils sont par la volonté de finir honorablement leur carrière professionnelle. Les managers se doivent d’intégrer cette difficulté en sachant capitaliser sur leur expérience qui ne limite pas à leurs connaissances techniques. Sécuriser les parcours professionnels est une question délicate car elle ne doit pas se faire au détriment du respect et de la reconnaissance.

Le positionnement de la Génération X (1965 – 1979)

La Génération X a un positionnement délicat puisqu’elle se situe entre la génération du baby-boom, très nombreuse démographiquement, et celle des Y très médiatisée. Comme dans une famille, l’enfant du milieu rencontre souvent des difficultés pour trouver sa place entre l’aîné, qui dispose de quelques privilèges liés à son âge, et le petit dernier avec qui on se montre plus tolérant.

Il est évident que le renouvellement des générations offre aujourd’hui d’appréciables opportunités de carrière pour cette génération appelée X (comme née sous X) parce qu’elle était, lors de son arrivée sur le marché du travail, en recherche d’identité et de repères pour se singulariser. Ses membres acceptèrent souvent, au démarrage de leur carrière, de faire des sacrifices au regard de leur niveau de qualification et de diplôme. Ils ont dû faire preuve de patience et c’est pour les fidéliser que les entreprises créèrent la gestion prévisionnelle des emplois et des carrières. La question de l’équité, et pas seulement celle de l’égalité, est clairement posée. Elle ne souhaite pas voir ses contributions se fondre dans une performance collective sans qu’elle puisse y trouver une reconnaissance individuelle de ses mérites. Cette génération est consciente qu’elle peut beaucoup apporter au collectif à travers sa capacité à relever les défis et à développer l’efficience.

Elle aspire à une reconnaissance statutaire et, pour elle, la collaboration avec les autres membres de l’équipe ne peut s’envisager sans un mandat clair de la hiérarchie sur ce qu’on attend d’elle, voire des garanties personnelles.

Il y a potentiellement une situation de conflit possible avec les nouvelles générations, qui préfèrent les organisations souples dans lesquelles les contributions et rôles sont plus essentiels que les statuts et contrats formels.  Cette différence dans l’approche est un écueil que devra savoir gérer l’encadrement s’il veut investir sur la collaboration intergénérationnelle.

Le positionnement des nouvelles générations

Il nous semble difficile d’identifier des différences notoires dans les comportements observables entre la génération Y (1980 – 1995) et la génération Z (1996 – 2008). Cette dernière génération arrive juste sur le marché du travail et les observations constatées sur celle-ci concernent principalement des jeunes en apprentissage et alternance.

La collaboration est une forte demande de leur part. L’information, lorsqu’elle se partage, ne se divise pas mais bien au contraire elle se multiplie. L’engagement professionnel repose plus sur la relation à l’équipe qu'à celle au métier, aux clients et au manager.

Une mauvaise ambiance dans l’équipe représente le premier critère expliquant une démission et celle-ci ne peut se satisfaire de convivialité. En effet, c’est la richesse des interactions et la possibilité à vivre des expériences multiples (projets, missions spécifiques) qui stimulent l’implication au quotidien.

La collaboration doit s’effectuer dans des structures transversales et décentralisées où les contributions priment sur les statuts. L’organisation doit faire la part belle à l’initiative et la communication est informelle et transparente. Les outils collaboratifs et la messagerie instantanée permettent de s’affranchir du temps et de l’espace et nul besoin de cadrer trop les choses, au risque, sinon, de figer la production d’un groupe.

Les clés de la réussite

La capacité à travailler ensemble au sein d’une équipe de travail représente un enjeu stratégique pour les institutions et les managers, parce que les différentes composantes du capital humain n’ont pas la même manière de concevoir la collaboration.

Quelques pistes d’action pour y parvenir :

·       Faire en sorte que chaque génération puisse mieux comprendre les enjeux des autres générations est une nécessité afin d’éviter les tensions et conflits. Chaque génération vit les situations à travers son propre prisme et elle peut être irrespectueuse vis-à-vis des autres sans même sans rendre compte. 

·       Co-construire ensemble et faire vivre des références permet de dépasser le cadre de chaque génération : valeurs partagées, objectifs collectifs, règles communes.

·       Mettre à profit le fait que l’organisation est apprenante et qu’elle favorise au quotidien la collaboration entre les générations : binomât, tutorat mais aussi parrainage inversé permettant aux plus jeunes d’apporter aux générations précédentes. Sans oublier la conduite des projets pour stimuler la créativité de tous.

·       L’analyse des signaux faibles permet au manager de prévenir les difficultés ou de prendre en compte les idées des membres de son équipe : le bulletin météo tous les mois permet de savoir comment chacun juge le fonctionnement de l’entité, le feedback individuel apporte un éclairage sur le ressenti et permet de désamorcer les risques de tension.

 

Comprendre le positionnement des différentes générations pour développer la performance collective
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