Trois processus métiers à disposition des CFOs pour accélérer la transformation et décupler la performance

En 2023, les directeurs financiers doivent se concentrer sur l'évaluation des objectifs et l'efficacité opérationnelle pour faire face à la récession. Ces évaluations sont des opportunités de progrès.

Selon la dernière enquête CFO Signals de Deloitte, plus de 90 % des directeurs financiers prévoient une légère récession cette année. 2023 représente donc un tournant pour les directeurs financiers qui devront être attentifs à deux facteurs : l’évaluation des objectifs commerciaux et l’identification des opportunités de création de valeur. Ces opportunités sont nombreuses, mais elles impliquent de rechercher les coûts cachés au sein d’une entreprise : factures payées deux fois, biens expédiés mais non facturés, commandes annulées en raison de ruptures de stock inutiles, etc., les exemples sont légion. Toutes ces opportunités sont stratégiques dans la mesure où elles offrent la possibilité de générer rapidement de la valeur commerciale en économisant des millions de dollars et d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise ce qui renforce la satisfaction des clients.

L'efficacité opérationnelle et la résilience financière seront des indicateurs critiques sur la base desquels les directeurs financiers et autres dirigeants seront jugés cette année. Loin de représenter une épée de Damoclès, ces indicateurs représentent une opportunité. Car tout décideur doit non seulement savoir naviguer dans les tempêtes macroéconomiques actuelles et en saisir les opportunités de vente mais doit également renforcer les fondations de son organisation sur le long-terme. Concrètement, cela veut dire que dans le climat actuel, les CFO ont un rôle plus stratégique que jamais, ils doivent prendre des mesures pour obtenir des résultats au-dessus des attentes du marché. Historiquement, le point de départ réside dans l’efficacité opérationnelle, qu’il s’agisse des prémisses de la révolution industrielle, de l’âge d’or du fordisme pour ensuite évoluer vers le lean management et le recours aux conseils en transformation & change management.

Les dirigeants d’entreprise doivent désormais s’appuyer sur une version avancée du système d'optimisation japonais appelé ‘Kaizen’. Dès l’après-guerre, les grandes entreprises ont commencé à adopter une telle approche afin d’améliorer les processus et éliminer les gaspillages et redondances. Aujourd’hui, grâce aux outils numériques et notamment au ‘process mining’, les organisations peuvent atteindre l'excellence.

Optimiser les processus métiers revient à améliorer directement la performance commerciale. Pour le dire en termes médicaux, chaque entreprise devrait passer ses processus aux rayons X pour déceler et saisir les opportunités de création de valeur dans son fonctionnement.

De même que les pratiques Kaizen sont devenues indispensables pour les entreprises dans la deuxième moitié du XXe siècle, l’analyse des processus est aujourd’hui incontournable pour améliorer l’efficacité des entreprises.

L'excellence des processus est devenue un impératif commercial. Dans cette optique, voici trois processus commerciaux que les directeurs financiers pourraient optimiser prioritairement afin de saisir les opportunités de création de valeur, faire des économies immédiates et conserver leur avance sur la concurrence.

Processus #1. Optimiser les comptes clients et les comptes fournisseurs

Les processus financiers doivent gagner en efficacité ainsi qu’en agilité, quelle que soit la taille de l'entreprise. Les directeurs financiers doivent alors saisir cette opportunité consistant pour réaliser des réductions de coûts permanentes et améliorer leur liquidité.

Les comptes clients (AR) et les comptes fournisseurs (AP) sont deux domaines clés où l’amélioration des processus rime avec opportunité de création de valeur. Des processus AR plus efficaces peuvent directement améliorer le flux de trésorerie, permettre une meilleure gestion des risques et réduire les impayés.

Des processus AP plus efficaces pourraient permettre aux entreprises de payer leurs fournisseurs les plus importants en priorité afin de renforcer en contrepartie leurs relations contractuelles et les rendre prioritaires, ce qui peut être crucial en cas de perturbations de la chaîne d'approvisionnement. L’amélioration des processus permet également des économies immédiates en identifiant et éliminant les doubles paiements.

Le ‘process mining’ peut également être un complément utile à une stratégie de réduction des coûts, en identifiant les coûts cachés permettant de réaliser des économies sans sacrifier la qualité mais au contraire améliorer la satisfaction des clients. Les directeurs financiers doivent identifier de tels processus sous-optimaux afin d’obtenir, par leur amélioration, un retour - immédiat - sur investissement sur l'ensemble de la chaîne de valeurs.

Le retour d’expérience des dirigeants d'Alcoa est saisissant. En passant au crible leurs processus dans le but de les améliorer, ils ont économisé l’équivalent de 17 trimestres consécutifs de fonds de roulement net d'une année sur l'autre.

L'amélioration des processus peut libérer un flux de trésorerie opérationnel équivalant à plusieurs mois de chiffre d'affaires, ce qui est considérable et ne doit pas être négligé.

Processus #2. Prendre en main les opérations pilotables de la supply-chain

La supply-chain est une source de préoccupations pour les directeurs financiers, les relations avec les fournisseurs souffrant généralement d’inefficiences et de manque de transparence. La traçabilité et la bonne maitrise des achats à l'échelle de l'entreprise est ainsi souvent un enjeu de premier plan. Or ce processus représente une opération pilotable dont le contrôle peut et doit être amélioré.

Les directeurs financiers savent qu’à l’échelle d’une entreprise, les achats sont rarement centralisés mais effectués au niveau des départements, de manière isolée et ponctuelle. Questionner cette situation, c’est permettre aux organisations de tirer pleinement parti des remises négociées, des offres groupées et d'autres opportunités de rationalisation.

Dans le détail, ces opérations nécessitent le plus souvent des saisies manuelles – facilement automatisables – qui complexifient un peu plus encore ces opérations. D’autant que le turnover naturel d’une entreprise peut priver cette dernière d’effets d’apprentissage de ces processus au détriment de leur qualité déjà perfectible. Par conséquent, la réalité des politiques d’achat actuelles relève davantage d’achats opportunistes que d’un pilotage par la donnée.

Grâce au ‘process mining’, il est possible – et souhaitable – d'effectuer une revue de l’ensemble des achats d’une entreprise afin de réduire les achats isolés. Par la recherche de transparence et d’un pilotage coordonné, il doit être possible de prendre en main de telles opérations à l’instar de la transformation numérique par Deloitte des chaînes d'approvisionnement de marques tant B to C à l’instar de Patagonia que B to B avec Muddy Boots.

Processus #3. Automatisation intelligente

Toujours d’après l'enquête CFO Signals de Deloitte, plus de 60 % des directeurs financiers expliquent que « l'inadéquation de la technologie et des systèmes » est le plus grand défi auquel ils sont confrontés lorsqu'il s’agit de transformer les données en connaissances. Ces mêmes directeurs financiers déclarent également que l'investissement dans de nouveaux systèmes, dans l'automatisation ou, à défaut, dans la mise à niveau des systèmes existants constitue la « mesure la plus efficace » afin d’améliorer les données et les informations fournies à l'entreprise.

Eu égard à ces fortes attentes, il n'est pas étonnant que 66 % des directeurs financiers prévoient d'augmenter les dépenses informatiques en 2023 et que 79 % prévoient d'intégrer davantage d'automatisation et de transformation numérique dans leurs opérations. Cependant, toutes les technologies d'automatisation et de transformation ne se valent pas.

Pour obtenir le meilleur rapport coût-efficacité de leurs dépenses technologiques, les directeurs financiers et leurs entreprises ont besoin d'un aperçu général, transparent et en temps réel afin d’évaluer les processus, identifier les goulets d'étranglement et inefficacités et les corriger.

La connaissance des processus et opérations d’une entreprise basée sur les données permet une telle visualisation. Sur cette base, les processus peuvent être améliorés et optimisés, ce qui répond aux besoins des entreprises mais transforme également une partie de leur fonctionnement. Augmentée par l'intelligence artificielle, renforcée par les technologies de machine learning, le ‘process mining’ offre un bouquet de solutions associant exploration, intelligence, automatisation et surveillance des processus. A l’heure de profondes interrogations sur le futur du travail, le ‘Process Mining’ participe pleinement de cette réflexion en proposant des solutions d’amélioration continue des processus au sein d’une entreprise. Par exemple, en repérant les tâches manuelles répétitives, ces solutions pourront ensuite les automatiser, ce qui conduit à débureaucratiser l’entreprise, augmenter son agilité et améliorer son efficacité au profit de ses salariés et de ses clients.

Responsabiliser les directeurs financiers qui veulent piloter la transformation de l'entreprise

L’amélioration des opérations de la chaîne d'approvisionnement, l’optimisation et l’automatisation des processus qui s’y prêtent ont un intérêt qui dépasse le seul département financier. C’est l’ensemble de l’entreprise qui y gagne un facteur de différenciation, un facteur d’agilité et d’attractivité pour l’ensemble de parties prenantes, en résumé, cela représente une source de création de valeur à court comme moyen termes.

Pour les entreprises, le potentiel de création de valeur est là, à condition d’avoir les outils pour les saisir. Si les directeurs financiers savent valoriser ces opportunités, le retour sur investissement à court terme sera doublé, à moyen-terme, d’une organisation rendue plus agile et plus compétitive.