Rester efficace en développant la collaboration dans son organisation, c'est possible !
Cela fait déjà de nombreuses années que les organisations, petites ou grandes, se trouvent en pleine réflexion sur les modes de management. La pandémie n'a fait que renforcer ce mouvement.
C’est désormais un fait acquis : même si le management pyramidal hérité du taylorisme s’avère redoutablement efficace, il a également de nombreux effets néfastes, notamment sur le bien-être et l’épanouissement des collaborateurs, et donc des organisations. Aliocha Iordanoff, Coach holacratie et dirigeant de la SCOP Sémawé partage ses pistes pour en sortir sans renoncer à l’efficacité.
Cultiver l’autonomie et l’esprit de responsabilité
Aujourd’hui, un constat est désormais largement partagé : cultiver l’autonomie des collaborateurs est nécessaire, aussi bien pour favoriser le bien-être des salariés, pour accroître l’attractivité de l’entreprise ou pour faciliter la rétention des talents. Ce constat a inspiré de nombreuses expérimentations organisationnelles et managériales, plus ou moins fructueuses.
C’est ainsi que les concepts d’entreprise libérée, de gouvernance partagée, voire l’holacratie sont devenus de plus en plus populaires. Quel que soit le nom qu’on donne aux nouveaux modes d’organisation, ils ont un point commun : développer la culture de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs, à des degrés divers.
L’holacratie, un cadre qui permet une grande souplesse
L’holacratie en est un bon exemple, car, derrière son cadre formel, il permet une grande souplesse pour l’adapter à différents cas de figure. En effet, ce type de management repose avant tout sur une constitution qui distribue le pouvoir et rend explicite les modes de fonctionnement de l’organisation, avec des règles et des principes de transparence et de priorisation.
Le but ? Tirer les pleins bénéfices de l’intelligence collective, sans que ce soit pour autant le chaos, en conservant une part de verticalité comme garantie d’efficacité. Car l’idée de l’holacratie n’est pas de donner le pouvoir à tout le monde - ce qui serait le cas dans les formes les plus abouties de gouvernance partagée - mais de définir qui fait quoi, qui a tel pouvoir, qui décide quoi. Dans une organisation, tout le monde n’a pas un désir d’autonomie et de prise de responsabilité : l’holacratie permet ainsi de faire collaborer différents profils.
Accompagner les managers, faire évoluer les postures
La mise en place d’un tel mode de fonctionnement implique évidemment que les leaders de l’organisation soient bien alignés avec la décision - et soient formés à ce nouveau type de management. La raison d’être de ce changement doit également être très claire : le but ne doit pas être de se conformer à une “mode” ou d’en faire un outil de communication RH.
Au-delà des dirigeants, il convient aussi d’avoir conscience que s’engager dans une telle transformation implique d’accompagner tous les managers et de les aider à faire évoluer leur posture de leadership. D’expérience, il faut former au moins 30% des collaborateurs pour s’assurer d’une bonne implémentation de l’holacratie et compter un ou deux ans pour mener à bien cette démarche de transformation.
Néanmoins, les bénéfices de l’holacratie commencent à apparaître dès les premières semaines, notamment grâce à des réunions plus productives, des prises de décision plus fluides ou des process plus efficaces pour les équipes en télétravail. Autant d’atouts non négligeables pour les entreprises de toutes tailles, dans un contexte où l’agilité est devenue une condition de survie.