Comment passer d’un PMO Projet à un PMO d’entreprise ?
Innover, lancer et mener des projets a toujours pour vocation de générer davantage de productivité et de rentabilité. Retour d’expérience sur la gestion de projet, ses difficultés, les écueils à éviter et sur quelques pistes essentielles de réussite.
La mise en œuvre d’un PMO Projet expérimenté permet de multiplier par deux les chances de succès d’un projet. Face à ce constat et dans un contexte où le fonctionnement en mode projet est désormais un mode de gouvernance d’entreprise, il est devenu primordial de passer d’un PMO projet à un PMO d’entreprise et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise.
Innover, lancer et mener des projets a toujours pour vocation de générer davantage de productivité et de rentabilité. Retour d’expérience et analyse sur la gestion de projet, ses difficultés, les écueils à éviter et sur quelques pistes essentielles de réussite.
PMO Projet et PMO d'entreprise, quelques définitions...
Le PMO projet assiste la direction de l'entreprise pour mener à bien un ou plusieurs projets. Il apporte un support méthodologique sur le pilotage de projet, tient les plannings et les budgets.
Il organise également les comités afin de rendre compte de l'avancement et d'obtenir les arbitrages puis initie, à la fin des projets menés et aboutis, une démarche de capitalisation. Au final, la mission du PMO projet est de mener à bien le projet en assurant la bonne adéquation entre la qualité produite, le respect des délais et la gestion des coûts.
Le PMO d'entreprise a une vocation beaucoup plus transverse. C'est un organe latéral de régulation et de coordination de l'ensemble des projets de l'entreprise.
Il sélectionne les projets qui assurent la meilleure contribution à la stratégie de l'entreprise. Il garantit l'alignement des projets sur les objectifs de l'organisation tout en définissant et en veillant à la mise en oeuvre de la méthodologie de conduite de projet.
Il en suit l'avancement et apporte, éventuellement, son expertise en la matière. Il réalise le reporting des projets en cours et communique sa vision et ses conseils au management. Il veille à ne pas se substituer ni aux structures de gestion, ni aux chefs de projets.
Eminemment transverse donc, la mission du PMO d'entreprise est de réussir l'ensemble des projets afin d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise en assurant un subtil équilibre entre le respect des budgets, l'atteinte des objectifs et la maîtrise des risques.
« Ces constats et postulats
étant établis, il ressort
que la situation des entreprises
à cet égard n'est pas idéale
et déroge parfois aux règles « normatives » des bonnes pratiques en matière de gestion de projet. »
Certaines entreprises ont une vision assez partielle de l'ensemble des projets. Ceci peut être dû notamment à la difficulté à partager et à maintenir actualisée la liste des projets « métiers » élaborés au sein de la structure.
La standardisation du PMO; souvent rencontrée au sein des entreprises, est un facteur d'échec dans la mesure où les spécificités de chaque projet ont tendance à disparaître au profit d'une gestion uniforme de tous les projets.
La stratégie de l'entreprise n'imprègne pas suffisamment l'esprit du projet et participe davantage à son déclenchement qu'à son suivi ou à son évolution.
De fait, la cohérence du projet avec ces dimensions stratégiques de l'entreprise est bien souvent négligée et difficile à mettre en place au sein de chaque entité (projet ou service).
Des dissensions dans le respect des processus d'arbitrage ou une démobilisation d'acteurs clés tels que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre assurant, pourtant, la cohérence des projets peuvent également apparaître.
Enfin, dans de nombreux cas, on peut être amené à remarquer une absence d'échanges réguliers entre la Direction générale, les métiers et la Direction des Systèmes d'Information.
Mettre en place un PMO d'entreprise, quelques principes
La mise en oeuvre d'un PMO d'entreprise repose sur 3 processus fondamentaux : le processus du cycle de vie des projets, la mise en oeuvre d'une gestion du portefeuille de projets et les processus supports.
En premier lieu le cycle de vie des projets comprend, classiquement, l'étude préliminaire du périmètre du projet incluant la définition d'une charte projet (périmètre, structuration, durée estimée etc), le lancement du projet avec éventuellement une revue des enjeux (objectifs métiers, organisation, ressources et finances), sa réalisation avec des interventions régulières destinées à suivre l'avancement et à conseiller le cas échéant, à apporter un soutien opérationnel en cas de difficulté, à motiver les ressources par rapport aux enjeux stratégiques (conscience d'équipe) et à effectuer un reporting consolidé.
Enfin, le cycle de vie d'un projet inclut sa clôture réalisée avec un feedback de l'ensemble des participants du projet et parfois un audit externe qui valide les résultats et enrichit le processus de gestion de cycle de vie des projets.
En second lieu, un PMO d'entreprise s'appuie sur un processus de gestion de portefeuille de projets structuré et rationalisé dans une démarche en cinq étapes clés.
La première étape consiste à aligner les démarches et les projets sur la stratégie métier, la seconde voit décliner les projets de façon opérationnelle, la troisième étape réside dans la gestion des ressources pour enfin initier le processus de pilotage de portefeuille fondé sur le reporting et le partage d'informations.
En dernier lieu, la mise en place d'un PMO d'entreprise implique le respect de cinq processus fondamentaux de support dont les processus et outils de suivi partagés entre entités (que ce soit au niveau des projets, des services ou des business units) contribuant à la capitalisation des connaissances, au respect des standards de qualité, à la mesure de la performance, à la communication entre les acteurs et au suivi de l'avancement du projet.
« Comme tout processus,
il doit être ouvert
aux améliorations suggérées
et nécessaires. »
Le second processus fondamental de support concerne l'assurance qualité et le contrôle interne. Il s'agit en effet de définir des contrôles destinés à assurer un niveau de qualité et d'effectuer des audits afin de relever les écarts et d'y remédier.
A l'image de ce qui est fait en, matière de gestion de projet individuel, un plan d'assurance qualité global peut être établi afin de synthétiser les procédures et définir les relations entre projets, services ou business units.
Le troisième processus de support concerne la gestion des ressources humaines car le PMO est responsable de la gestion des ressources clés sur les projets afin d'assurer l'optimum global et d'atteindre les objectifs stratégiques sous-jacents.
Ce processus permet de préparer des descriptions de poste à pourvoir sur les projets, d'identifier les ressources clés en interne (ou en externe le cas échéant) tout en les motivant à rejoindre le projet.
Ce processus permet également de développer leurs compétences au cours du projet et d'assurer en lien avec les RH leur reconversion lors de la clôture du projet afin de conserver intacte leur motivation vis-à-vis de l'organisation.
Bien que souvent négligé, ce domaine est à mettre en relation directe avec le coût d'un changement de ressource allant de l'acquisition à la montée en compétence en passant par l'intégration au sein de la structure.
Le quatrième processus de support implique le contrôle de la gestion des projets (CDGP), activité à part entière et particulièrement chronophage.
Il concerne la validation de la réalité du travail effectué et les dépenses inhérentes, la vérification de la qualité du reporting consolidé, la gestion des contrats et des achats sur les projets ainsi que la vérification de la réussite des objectifs de retour sur investissement des projets.
Pour réaliser ces activités essentielles au CDGP, des outils de segmentation des imputations analytiques et de saisie des temps sont nécessaires.
Le dernier processus, et non le moindre, concerne la gestion des changements sur le projet comme au sein du PMO d'entreprise. Dans le cadre de changement impactant le projet, l'adaptation de l'entreprise via des procédures et la gestion des ressources, est essentielle. Dans le cadre de la gestion de changement afférent au PMO d'entreprise, l'évaluation de ces changements et leurs conséquences est impérative et ce, que ce soit au niveau stratégique, du périmètre des projets dans leur ensemble ou de l'évolution des livrables.
Dans les deux cas de figure, les processus à mettre en oeuvre concerne la gestion des demandes, la gestion de la configuration du périmètre et la communication qui sera réalisée transversalement et non unilatéralement afin qu'elle soit fluide, homogène et la plus exhaustive possible.
Au-delà de ces cinq processus fondamentaux, mettre en place un PMO d'entreprise nécessite de s'équiper d'outils performants et pertinents.
Les solutions de gestion de projets sont composées d'outils de gestion de portefeuille de projets (PPM), de gestion de projet (PM), de gestion de la connaissance (KM) et de gestion du temps ou de l'activité (PSA).
« De la même manière,
une méthodologie
doit être considérée davantage comme un atout dans la réussite
du projet que comme une charge administrative fastidieuse
et chronophage pour les équipes concernées. »
Le PMO d'entreprise: des processus, des outils...mais surtout des Hommes
Le PMO d'entreprise assiste trois corps de métiers afin qu'ils collaborent : la Direction des Systèmes d'informations, (et les prestataires externes intervenant en son nom tels que les SSII), la Maîtrise d'Ouvrage et les directions Métiers.
Compte tenu de sa position centrale, le PMO d'entreprise portera son attention sur la maîtrise de la stratégie de l'entreprise et ses conséquences organisationnelles, la communication et le transfert d'information, la connaissance des rôles et des attributions de chacun des acteurs, l'historique des relations entre services, le respect des chefs de projet « locaux » (par opposition à son rôle plutôt central) et la conciliation de l'indépendance et de la proximité par rapport aux différents acteurs.
Pour ce faire, l'usage des tableaux de bord partagés pour le PMO d'entreprise est particulièrement recommandé et devient un chantier à part entière.
En effet, il lui permet de suivre l'avancement des projets, de favoriser la communication et la réactivité du pilotage, de sécuriser l'atteinte des objectifs stratégiques, d'éviter la propagation des incidents à l'ensemble des projets et d'améliorer de façon conséquente la satisfaction des clients finaux (internes ou externes).
7 facteurs pour réussir son PMO d'entreprise
Facteur 1 : Parce qu'il peut être remis en cause par certains acteurs, le PMO d'entreprise doit disposer d'un soutien managérial solide et apporter des conseils à valeur ajoutée à l'ensemble des acteurs.
Facteur 2 : Au coeur des conflits d'intérêts, il doit savoir rester neutre et objectif
Facteur 3 : Amené à définir ou à améliorer la méthodologie de gestion de projets, il doit pouvoir proposer une méthodologie adaptée et éprouvée
Facteur 4 : Du fait de la difficulté à obtenir des informations souvent cruciales pour le bon fonctionnement de sa mission, le PMO d'entreprise doit développer des relations de confiance dès le début des projets avec l'ensemble des acteurs concernés
Facteur 5 : Il doit être très flexible et s'adapter rapidement aux changements notamment du fait des éventuelles évolutions stratégiques de l'entreprise.
Facteur 6 : Sollicité pour apporter sa connaissance des meilleures pratiques du marché, il doit avoir une réelle expérience des situations et contextes similaires aux projets menés.
Facteur 7 : Parce la contribution aux objectifs stratégiques est la raison d'être des projets, il doit être capable de transformer les chefs de projet en leaders responsable de l'atteinte de ces objectifs stratégiques impulsés par l'entreprise.