Supervision des services : révolution ou évolution ?
Le monde connecté dans lequel nous évoluons, dans notre vie professionnelle et personnelle, révolutionne le paradigme de la disponibilité informatique.
La gestion des services : enjeux et challenges
Dans notre vie personnelle, nous consommons des services informatiques majoritairement depuis nos smartphone et autres tablettes, et pour nous, performance et disponibilité ne sont plus un enjeu, mais la normalité, tout comme l’ergonomie des interactions avec ces services. Les organisations, les méthodes et les outils qui produisent ces services nous sont complètement inconnus, et à la limite, n’ont aucune espèce d’importance. Dans notre vie professionnelle, nos exigences grandissent : pourquoi ne pas disposer des mêmes caractéristiques de services ?
La gestion des services IT est au cœur du référentiel de bonnes pratiques ITIL : le cycle de vie du service, depuis l’étude d’opportunité jusqu’au traitement de son obsolescence, est la priorité des priorités des DSI, historiquement pas toujours organisées pour traiter ce cycle.
Ce qui a changé sur les quinze dernières années ? Essentiellement le rapport au temps, et le volume d’activités.
- La
digitalisation massive des processus métier de l’entreprise, entraînant une
prolifération des applications informatiques, et en même temps une dépendance
sur la disponibilité des services ;
- L’interconnexion
des applicatifs du système d’information au termes de longues démarches
d’urbanisation du SI ;
- Le recours
croissant à des services informatiques dans le cloud, qu’ils soient PaaS, SaaS
ou IaaS, et donc la dépendance aux fournisseurs de ces services ;
- L’accélération
des délais de mise à disposition des services, exerçant une pression sur les
équipes ;
- La volonté de la DSI de se positionner comme un acteur transverse et majeur dans l’entreprise ou l’organisation, accompagnant donc ce mouvement, sous peine de disparaître, et en même temps soumise à une forte pression budgétaire, comme toute organisation de moyens de production.
Les DSI disposent d’alternatives réelles pour réussir leur transformation : structurer leurs équipes autour du cycle de vie des services, adopter des démarches agiles, externaliser/infogérer, consommer des services PaaS/IaaS/SaaS, décider de ce qui doit être développé, ce qui doit être acheté. Indépendamment des orientations techniques, organisationnelles, stratégiques prises, la DSI doit adopter une démarche d’amélioration continue, humble et résolue, fondée sur une optimisation de la valeur produite, et sur la collecte et l’analyse continues des indicateurs clé de ses processus (KPI).
La supervision des services : outil essentiel de la DSI
La supervision, outil traditionnel de la DSI, doit accompagner cette transformation.
Traditionnellement la supervision de systèmes informatiques s’est attachée à collecter des données techniques sur des équipements du système d’information : serveurs, stockage, réseaux. Ces données techniques rendent compte de l’état de l’équipement, ou du niveau d’utilisation des ressources de l’équipement, quelle que soit finalement sa catégorie : processeur, disque, bande passante réseau, mémoire. Ces données sont destinées à l’équipe d’exploitation qui peut prendre des actions, parfois –souvent ?- sans traçabilité, et parfois –souvent ?- avec des impacts sur la santé des services. Aucune exploitation de ces données, ni de mise en perspective, n’est réalisée, dans encore trop de situations.
Trop souvent, le périmètre de la supervision est éloigné de la réalité du système d’information. La sélection de progiciels ou les développements internes ne prennent pas suffisamment en compte la capacité de l’objet à être supervisé. L’effort d’ingénierie devient nécessaire pour développer de nouveaux contrôles de collecte : cela implique plus de coûts, et un délai étendu. Cet effort n’est donc pas réalisé.
La supervision doit résolument être agile, décisionnelle, intégrée, ergonomique et ouverte.
La supervision est un outil destiné à l’exploitation du système d’information et doit donc être économique. Concrètement, à budget constant, la mise en œuvre initiale sera facilitée et rapide, par les caractéristiques suivantes : l’ergonomie du produit, les fonctionnalités de recensement, la présence d’un catalogue de modèles de supervision très riche, adapté, et adressant les principales technologies du marché.
Les modèles de supervision doivent être utiles à un contexte de production : déployer un contrôle inutile est une perte de temps. Ces modèles doivent adresser toutes les couches du système d’information, depuis les équipements jusqu’aux logiciels. Ils doivent être suffisamment génériques pour que leur déploiement soit une affaire de configuration, et pas de développement.
Le modèle de supervision est l’élément névralgique qui conditionne la valeur induite par la supervision.
Le système d’information est agile et se recompose sans cesse en fonction des événements métier de l’organisation : rachat d’entreprise, abonnement sur un service SaaS. La supervision doit être agile également. Elle doit pouvoir s’adapter aux évolutions du système d’information : dans son architecture elle doit pouvoir collecter de la donnée sur tout objet où qu’il soit sur internet, détecter et recenser les changements de périmètre, alerter, et proposer des configurations.
Le dimensionnement de la supervision est également un facteur clé de l’agilité, surtout dans un contexte d’usage pluri-annuel : de plus en plus de données sont collectées, stockées et analysées, la supervision doit suivre cette évolution.
La contextualisation des données brutes collectées trouve sa valeur dans de nombreuses activités de la DSI : communication aux utilisateurs de la disponibilité des services, revue et amélioration des KPI de performance et de disponibilité des services, suivi de la performance des fournisseurs de services achetés, efficience de l’analyse des causes des indisponibilités des services IT, analyse de l’impact de changements sur la disponibilité des services IT… les contextes d’usage sont extrêmement variés. La supervision doit donc produire cette contextualisation par la construction d’un arbre de dépendances allant d’un élément technique supervisé vers le service IT consommé par l’utilisateur.
La prise de décision sera facilitée par la mesure objective, réelle et continue de la disponibilité des services IT. Couplée au calcul des coûts des indisponibilités, cette mesure permettra d’argumenter des investissements budgétaires, ou rendra compte des résultats obtenus sur l’axe de la disponibilité. L’exploitation analytique des données d’usage des ressources permettra d’identifier les objets les plus utilisés ou les moins utilisés sur une période, ou les déficits de capacité à venir dans le futur : là aussi, l’exercice budgétaire sera argumenté et objectif.
La supervision doit être intégrée par nature à certaines applications du système d’information. La supervision participe au processus de gestion des événements tel que décrit par ITIL, processus connecté au processus de gestion des événements. Dès lors, l’intégration intelligente de la supervision avec une application ITSM (IT Service Management) induit de bonnes pratiques : la traçabilité de toutes les actions en production, l’efficience de l’équipe en charge du maintien en conditions opérationnelles par un judicieux partage des tâches de résolution. La supervision doit également être ouverte à des actions applicatives de mise en supervision d’objets, de production de rapports et d’état. Un exemple typique est constitué par l’affichage de l’état des services IT sur un portail, adapté à la localisation géographique et à l’équipe de l’utilisateur. Enfin, l’intégration bidirectionnelle est nécessaire avec un autre module fonctionnel moins répandu mais en forte progression d’un outil ITSM : la Configuration Management Data Base (CMDB).
L’ergonomie de la supervision et sa capacité d’évolution sera un facteur clé de succès indéniable dans l’appropriation par les équipes techniques, et facilitera la conduite du changement.
La supervision n’est qu’un outil. Pour réussir ce projet de transformation la DSI devra choisir un interlocuteur spécialiste et à l’écoute dans des domaines divers : capacité à identifier les points de contrôles techniques utiles, capacité à produire des météos des services pertinentes, capacité à accompagner les équipes dans leur appropriation de l’outil et dans la transformation de leurs processus métier, et enfin expertise du produit.