Passez du mode projet au mode produit !

L'agilité est de plus en plus déployée mais encore majoritairement avec approche projet, si l'on veut en tirer pleinement les bénéfices il devient crucial de passer en mode produit.

L'agilité et l'agilité à l'échelle se sont déployées massivement ces dernières années au sein des entreprises. Ainsi une étude récente d'EY (publiée en 2022) réalisée auprès de 150 entreprises et administrations de 500 salariés / agents présente le fait que 46% des organisations évoluent désormais dans un environnement agile. Par ailleurs, le rapport State of Agile de digital.ai (publié en 2023) réalisé auprès d'un panel composé de 788 répondants dont 48% sont localisés aux Etats-Unis et 26% en Europe, travaillant dans des entreprises de quelques salariés à plus de 20 000 salariés, démontre que le bénéfice premier recherché à l'agilité est une amélioration de la collaboration et un meilleur alignement avec le business. Dans ce même rapport, seulement 44% des répondants disent que l'agilité fonctionne très ou plutôt bien dans leur organisation. Les raisons sont multiples mais on peut citer le fait que cela ne fonctionne pas correctement car le système d'informations legacy impose une approche hybride (cycle en V et agilité), les équipes restent très silotées, on ne mesure pas la valeur business générée ou encore que cela casse les processus en place.

Le mode projet en question

Les organisations en France se sont historiquement structurées autour d'un fonctionnement orienté projet quelle que soit la méthode retenue telle que Prince 2 ou encore PMBOK. La gouvernance en place et les processus de l'entreprise se sont ainsi généralement construits autour de ces méthodes avec une dynamique contreproductive avec les principes et valeurs de l'agilité lorsqu’on la déploie. Ainsi en mode projet, l'entreprise va :

Vouloir atteindre des objectifs précis en répondant à un cahier des charges qui devra être délivré en intégralité sans attention sur la valeur produite et avec peu de place au changement
Monter une équipe pour mener à bien le projet et la démonter lorsqu'il sera terminé pour passer le livrable produit à une équipe de maintenance sans capitalisation sur le savoir-faire développer par l'équipe projet ni responsabilisation sur la qualité délivrée
Séquencer l'ensemble des tâches et activités sans possibilité simple de revenir en arrière pour respecter un planning figé et rigide
Déterminer à l'avance sur la base d'estimations, par natures fausse, le coût exact que cela va représenter

Ce modèle a fait ses preuves en particulier sur des contextes sur lesquels il y a peu de place à l'incertitude et d'ailleurs dans ce cas il n'y a que peu d'intérêt à mettre en place de l'agilité. Pour autant, c'est le modèle de base des entreprises qui déploient l'agilité et qui très souvent ne l'adaptent pas pour prendre en compte les changements liés à cette nouvelle approche. La gouvernance, le pilotage budgétaire, l'organisation, les processus, le sourcing, les RH sont autant d'éléments qui doivent être transformés pour prendre en compte l'agilité et en tirer totalement partie soit dans une logique hybride soit dans une logique full agile.

Le mode produit comme solution

L'agilité telle qu'elle est décrite dans les valeurs et principes du manifeste agile ou encore dans les frameworks tels que Scrum ou encore SAFe, cette agilité décrit un mode de fonctionnement orienté produit qui porte dans son ADN des modalités tout à fait différentes du mode projet. Le mode produit n'est pas seulement une adaptation nécessaire de l'entreprise qui déploie l'agilité, il est intimement lié à l'agilité. Sans cela, mettre en œuvre de l'agilité dans une organisation qui reste orientée projet, c'est le meilleur moyen de se faire mal pour un impact négligeable. D'ailleurs, le plus souvent en mode projet on va principalement mettre de l'agilité à la maille du développement logiciel, et conserver une gouvernance et une organisation projet à l'amont comme à l'aval du développement, on peut parler ici d'une approche Water Scrum Fall, ce qui représente un antipattern. Ce que l'on va chercher en passant en mode produit c'est avant tout :

Fournir un produit ou service adapté aux utilisateurs finaux en prenant en compte au plus tôt leurs feedbacks et en priorisant l'ensemble des besoins par la valeur, on se concentre sur l'impact en priorité plutôt que sur la tenue d'un jalon
Les équipes sont en charge, en mode capacitaire et sans échéance de fin, du produit de sa conception et sa fabrication jusqu'à sa maintenance et à son éventuel décommissionnement
Le périmètre et le planning sont ajustables en fonction des changements de stratégie ou des nouveaux besoins émergents avec un arbitrage qui se joue à la maille de l'équipe entre les clients ou utilisateurs, les métiers et le product manager
La gouvernance et les processus sont adaptés pour faciliter une gestion plus agile du cycle de vie global qui prenne en compte les aléas, les revirements et changements nombreux et fréquents qui arrivent en mode produit

En conclusion, comme nous venons de le partager, l'agilité en entreprise n'a finalement pas atteint son plein potentiel car les organisations qui la déploie continuent de fonctionner en mode projet plutôt que de passer en mode produit. Les écueils sont nombreux lorsqu'on n'opère pas ce changement de paradigme et les résultats constatés autant que l'impact sur le terrain des clients et des utilisateurs autant que sur la valeur attendue ne sont pas au rendez-vous. De nombreuses entreprises ont décidé depuis quelques temps d'opérer un changement profond de leur organisation pour basculer toute ou partie de celle-ci en mode produit. Le mouvement n'est pas encore massif mais les premiers retours d'expérience sont très prometteurs pour ceux qui ont réalisé un vrai changement de modèle avec le sponsorship nécessaire.