Gestion des processus client : la clé de la personnalisation de masse

Le CRM ne peut aller que jusqu'à un certain point dans la compréhension du client. La gestion des processus client va en revanche plus loin dans la différenciation des offres de produits / services.

A l'heure où le monde se concentre de plus en plus sur le client et où une amélioration de la conjoncture économique favorise les investissements technologiques pour stimuler la croissance, les entreprises continuent à considérer les solutions de gestion de la relation client (CRM, Customer Relationship Management) comme la clé de l'amélioration des performances.   Résultat : d'après un rapport du cabinet Gartner, le chiffre d'affaires mondial des logiciels de CRM a enregistré une hausse de près de 14 % en 2005. De plus, les deux tiers des entreprises interrogées dans le cadre de la récente étude IBM Global CEO Study estiment que le CRM leur permettra d'augmenter leur chiffre d'affaires en améliorant l'expérience et la fidélisation des clients, ainsi qu'en favorisant le développement de nouveaux produits et services.   Ces entreprises vont-elles, une fois de plus, être déçues ? A l'instar d'une précédente génération d'utilisateurs, beaucoup d'entre elles vont-elles dépenser des sommes faramineuses dans des solutions CRM élogieusement vantées et découvrir que leurs avantages sont loin de répondre à leurs attentes ?   La CRM ne peut aller que jusqu'à un certain point dans la compréhension du client et la satisfaction de ses besoins et attentes. Par contre, la gestion des processus client (CPM, Customer Process Management) obéissant à des règles va plus loin dans la différenciation des offres de produits / services et permet d'offrir une expérience pleinement satisfaisante aux clients, autant de facteurs essentiels pour fidéliser les clients existants et en attirer de nouveaux.   D'après le cabinet d'analystes Forrester Research : "Le CRM se mue en gestion des processus client. L'innovation dans les processus est essentielle pour fournir une expérience distinctive aux clients et ainsi démarquer votre entreprise de la concurrence."   « Intelligence » des données   Il suffit d'examiner le profil du CRM au cours de ces dernières années pour découvrir pourquoi ces technologies ont eu un tel ascendant sur la conscience institutionnelle. Pendant plus d'une décennie, le concept du "client roi" n'a pas été grand-chose de plus qu'un discours creux de la direction, un mantra qui a plus souvent été l'exception que la règle.   Or, depuis peu, confrontées à la difficulté à s'imposer sur le marché mondial et à la banalisation des produits, les entreprises commencent à reconnaître la nécessité de mieux comprendre leurs clients et prospects pour gagner en compétitivité.   Dans ce contexte, les technologies de CRM semblent offrir la réponse. En effet, lorsque le client se retrouve exposé aux marques et valeurs de l'entreprise, celle-ci tire parti des enseignements tirés de chaque client lors de chaque interaction commerciale, marketing et de service, en interne comme en externe.   Pourtant, les investissements dans des solutions de CRM, souvent onéreuses, n'ont pas empêché certains échecs retentissants. Dans certains cas, ces échecs étaient imputables à la mise en place de technologies avant la définition d'une stratégie client efficace. Dans d'autres, ils résultaient d'une incapacité à aligner le reste de l'entreprise sur les nouveaux impératifs du CRM.   La principale raison pour laquelle tant de mises en oeuvre de CRM ne donnent pas satisfaction est pourtant claire. En règle générale, le concept de CRM se concentre essentiellement sur les "données". En bref, plus vous en savez sur vos clients, plus vous avez de chances de remporter des ventes.   Cela, en soi, est cependant loin de suffire. La gestion intelligente des processus métier (BPM, Business Process Management) se concentre quant à elle sur les processus et l'exploitation intelligente de ces données. Il devient soudain possible de créer un processus personnalisé, axé sur chaque client et son contexte... une première.   Nouvelle équation commerciale   Dans une mise en oeuvre de CRM type, la majeure partie de l'investissement est destiné à la création d'une base de données sous-jacente entièrement fonctionnelle afin de collecter et conserver d'importants volumes de données sur les clients, ce qui engendre une charge administrative considérable pour l'entreprise. Cette mise en oeuvre pâtit toutefois d'un manque de systèmes capables d'exploiter les données pour automatiser le processus décisionnel et les transactions de services complexes.   Par contre, une solution de CPM intelligente et intuitive accorde la priorité aux processus et n'utilise que les données strictement nécessaires à la prise en charge de chaque processus. Il en résulte un important gain de performances, car cette solution peut rapidement et efficacement interroger les applications existantes au sein de l'entreprise, créant ainsi des processus sur mesure, à la demande et en temps réel qui répondent parfaitement aux besoins du client et de l'entreprise.   De plus, à l'heure ou les besoins de l'entreprise changent sans cesse pour s'adapter à l'évolution de la concurrence et de la réglementation, elle présente une équation simple, mais efficace : CRM + BPM = CPM     Service client, amélioration des opérations   Aujourd'hui, de nombreuses entreprises se trouvent à la croisée des chemins : d'une part, elles cherchent assidûment à augmenter leur qualité de service et à proposer des produits nouveaux et attrayants à leurs clients existants et potentiels ; d'autre part, elles subissent des pressions inexorables pour réduire leurs coûts et améliorer l'efficacité de leurs opérations.   Certaines tentatives de conciliation de ces deux approches ont fait naître de faux espoirs. Pendant un certain temps, la sagesse voulait que l'on externalise les services de centre d'appels afin de réduire les coûts, dans l'espoir de réaliser de substantielles économies avec une incidence minime, voire nulle, sur les niveaux de service.   En réalité, à cause des exigences de gestion plus importantes que prévu et des niveaux élevés de rotation du personnel, les réductions de coûts n'ont pas été à la hauteur des espérances. Parallèlement, le service client a été soumis à des pressions et, occasionnellement, fait l'objet d'enquêtes minutieuses de la part des médias.   Conséquence : certaines entreprises, notamment des établissements financiers, réinternalisent leur centre d'appels afin de démarquer leur offre de services et reconquérir une clientèle de plus en plus exigeante et volage.   Le dilemme reste entier : maintenant que la plupart des améliorations internes traditionnelles sont en place, une voie à explorer consiste à rechercher des options d'extraterritorialisation encore plus économiques. Reste à savoir quelles seront leurs incidences sur la qualité de service.   Une autre option consiste à revenir en arrière et à examiner l'ensemble du processus sous un autre angle, en se posant simplement la question suivante : "Pourquoi le client nous contacte-t-il ?". Dans la vaste majorité des cas, ce n'est pas pour demander à l'entreprise de lui vendre quelque chose, mais plutôt de résoudre un problème inhérent soit au produit, soit à l'un des aspects de la prestation de service associée.   On dénombre d'ores et déjà d'excellents exemples de prestations de services fondées sur les meilleures pratiques ayant eu pour résultat une différenciation forte et appréciée sur le marché. Certaines entreprises ont en effet recruté des agents de centre d'appels hautement qualifiés soutenus par des processus efficaces.   Ces investissements se sont avérés être payants à maints égards. Chaque agent étant en mesure de satisfaire un plus large éventail de besoins, leur productivité est supérieure et le nombre d'escalades coûteuses est considérablement réduit.   En outre, ces agents hautement qualifiés sont également mieux à même d'identifier et de satisfaire d'autres besoins ou demandes. C'est précisément ce que permet de faire une solution de CPM obéissant à des règles.   Deux exemples simples en offrent une illustration. Dans le cas d'un litige relatif à un paiement par carte de crédit, ou plus exactement d'une escroquerie, l'appel d'un centre de contact déclenche généralement plusieurs étapes en interne. Parmi celles-ci, citons l'authentification du client, son transfert vers un ou plusieurs services spécialisés et parfois le renvoi du client vers d'autres numéros de téléphone.   Une solution ad hoc permet d'éviter cela en transmettant l'appel initial à l'agent le plus compétent qui, grâce à sa visibilité en temps réel sur la relation client et la transaction, peut apporter une première solution en suivant des processus métier guidés et contextuels.   De même, si un client signale le vol de son téléphone à son opérateur de téléphonie mobile, plusieurs processus parallèles sont activés, notamment l'annulation des frais d'appel et la fourniture d'un appareil de rechange. De surcroît, cela ouvre plusieurs opportunités de vente, souvent manquées, telles que des extensions de garantie pour le téléphone.   Service client personnalisé   Une entreprise doit relever de nombreux défis pour concrétiser sa vision du service client : fidéliser ses clients les plus lucratifs ; automatiser les tâches, augmenter la productivité et réduire les coûts ; et lancer rapidement de nouveaux produits et services.   En atteignant ces objectifs, la CPM obéissant à des règles va bien au-delà des guichets de service client. Elle offre la possibilité d'appréhender le service client à l'échelle de l'entreprise à l'aide d'outils permettant de gérer plusieurs canaux, le marketing et l'exécution des services, ainsi que de superviser, concevoir et développer des améliorations pour les opérations de service client de n'importe quelle entreprise.   Son approche du service client "basée sur l'intentionnalité" devient ainsi la clé de la personnalisation de masse, le Saint-Graal de la gestion des clients qui, auparavant hors de portée, devient maintenant un objectif atteignable dans la lutte âprement menée pour se démarquer sur des marchés internationaux extrêmement concurrentiels.   La mise en place d'employés au contact des clients compétents, équipés des outils appropriés pour améliorer les taux de réussite dès le premier contact, permet d'améliorer la qualité de service, d'augmenter la productivité et de réduire les coûts. La solution ne réside pas dans la gestion des données, mais dans la gestion des règles. Or, en restituant le contrôle à l'entreprise, c'est précisément ce concept qu'applique la CPM obéissant à des règles.   Dans un monde où chacun s'efforce de découvrir comment vendre plus à chaque client, un client satisfait est plus susceptible de rester fidèle et de répondre favorablement aux tentatives de vente croisée et de vente incitative.