La réussite d’un projet ERP relève de la seule responsabilité de la direction générale
Tout projet d'ERP, pour être mené à bien, doit impliquer la direction générale. Cette implication est primordiale à six niveaux.
Les orientations stratégiques de l’entreprise et la refonte de son système d’information doivent être pensées et projetées simultanément, afin non seulement d’améliorer l’ensemble des processus concourant à l’obtention d’un niveau de service optimum mais également afin de soutenir au mieux les prises de décision tant réactives que proactives. L’implication de la Direction Générale est donc primordiale pour la réussite d’un projet ERP et ce, à six niveaux.
Selon une récente étude[1], la
contribution de l’ERP aux performances de l’entreprise est jugée très forte ou
forte par 54% des dirigeants interrogés. Par conséquent, l’ERP, cœur du système
d’information, ne doit pas être envisagé comme un « mal
nécessaire » mais comme une composante essentielle de la stratégie de
l’entreprise, et, quand il se renouvelle, offre la formidable opportunité de se
réinventer ! Tout projet ERP, pour être mené à bien, doit impliquer la direction générale :
La Direction
Générale doit s’assurer que le projet d'ERP s’inscrit dans l’ADN de l’entreprise
Tout d’abord, lorsqu’elle acte la refonte de son système d’information, la direction générale doit veiller à ce que les nouvelles orientations choisies respectent la nature profonde de l’entreprise en termes de métiers actuels et futurs, d’histoire et de valeurs, de positionnement, d’organisation, de perspectives (développement international, croissance externe, nouvelles activités, etc.) ou encore de mise à disposition de moyens humains et financiers.
Tolérant mais pas permissif : la Direction Générale fixe le seuil de tolérance aux « mauvaises pratiques »
On voit trop souvent, même dans de grandes structures, des pratiques qui fragilisent les données et qui rendent le pilotage de l’entreprise plus complexe. La direction générale est en droit d’avoir un système d’information à la hauteur de ses ambitions et de ses attentes. Elle doit avoir un niveau d’exigence élevé et ne pas accepter certaines insuffisances.
De nombreux arguments sont
mis en avant pour justifier ces pratiques : la complexité du système en
place, les immuables habitudes de travail, le manque de temps ou encore les
volumes croissants de données à traiter par exemple. Or, ces approximations et
défaillances, tout particulièrement en période d’incertitude économique,
peuvent coûter cher à l’entreprise et mettre à mal sa compétitivité.
La Direction
Générale définit les enjeux stratégiques et les objectifs du projet.
Le comité de direction
doit se fixer un périmètre et un planning de projet en phase avec les moyens
humains et financiers attribués. Il est du ressort de la direction générale
d’insuffler une dynamique et de communiquer régulièrement tout au long de la
vie du projet, en s’appuyant sur des indicateurs partagés par les acteurs clés
de l’entreprise et facilement mesurables.
Elle doit également attribuer un périmètre précis au projet : le cadrage du projet concerne à la fois les processus, les ressources, les retours sur investissements attendus, etc. Plus le périmètre du projet sera clairement établi, plus le suivi (budgets et délais) sera facilité.
En outre, il est important que le projet conserve une certaine souplesse. Il devra s’adapter et évoluer pour répondre aux nouvelles contraintes (internes et externes) qui émergeront tout au long de la mise en œuvre du nouveau système d’information.
Enfin, l’amortissement
d’un tel projet d’investissement doit être calculé sur 10 ou 15 ans et non sur
des bases uniquement comptables habituelles de 3 à 5 ans qui ne peuvent être
que fiscales. La direction générale ne doit pas seulement prendre en compte le
point de vue des actionnaires ou des différentes directions métier. Il faut
mesurer la valeur ajoutée apportée à l’amélioration des conditions de travail
et l’innovation engendrée par cet outil stratégique sur le moyen et long terme.
Le système d’information doit être perçu comme un centre de profit et non un
centre de coût.
La Direction
Générale détermine le niveau d’engagement attendu
Dès les prémices de la
réflexion, la direction générale doit accompagner les équipes projets sur les
modalités du choix de la solution et le niveau d’engagement attendu. Si les
phases d’appel d’offres et de constitution du cahier des charges sont
importantes, l’étude comparative est une étape clé car elle permet aux
dirigeants d’entreprises de « sélectionner » la meilleure solution
ERP en fonction de leur contexte et en s’appuyant sur cinq axes
fondamentaux : la prise en compte des métiers d’aujourd’hui et de demain,
la couverture de besoins spécifiques (internationaux, multi-sites,
multi-législations), l’évaluation du degré de flexibilité de l’entreprise, la
connaissance précise des zones à risques et l’intégration de l’équipe projet au
cœur du choix. La phase suivante, celle du Proof of Concept, est également
décisive car elle permet de s’assurer que l’ERP sélectionné répond bien aux
attentes métier et techniques, dans le cadre d’une maquette réalisée à partir
des données réelles de l’entreprise.
La Direction
Générale s’engage aux côtés de son Comité de Direction pour choisir la
« meilleure » solution
La durée de vie moyenne
d’un ERP étant estimée à plus de 10 ans, il est important de fiabiliser cet
investissement à long terme. 8 critères sont déterminants dans le choix d’une
solution ERP : la couverture
fonctionnelle pour les métiers de l’entreprise, la pérennité de l’éditeur, la
roadmap de la solution, le positionnement de la solution à l’international, la
disponibilité des ressources sur le marché, la représentativité de ses
références clients, l’évolutivité de la solution et la liberté d’adaptation.
En outre, la direction générale doit être capable de prendre du recul par rapport aux demandes
partisanes. Elle doit soutenir l’équipe projet dans cette démarche et l’aider à
étudier les demandes spécifiques, à arbitrer et valider les choix clés au fur
et à mesure de l’avancement du projet.
La Direction
Générale construit un partenariat « gagnant-gagnant » avec
l’intégrateur
Très en amont du projet,
les directions générales des deux parties doivent s’assurer du partage de
valeurs communes, du niveau d’engagement, de la définition claire des objectifs
et des attentes de chacun. Le choix de l’intégrateur doit répondre à 9 critères
essentiels : l’intégration ERP comme cœur de métier, une expertise
technique et fonctionnelle reconnue sur la solution choisie, une méthodologie
éprouvée et agile, un engagement sur les résultats (respect du budget, des
délais et des KPI projet), un partenariat fort avec l’éditeur de la solution
retenue, une solidité et indépendance financière, un développement à
l’international et des références clients significatives.
Dernier point et non des moindres, c’est la direction générale qui doit insuffler la dynamique projet au sein de toute l’entreprise. Elle doit accompagner cette transformation, accorder les moyens humains et financiers au projet, arbitrer sur les décisions à prendre mais aussi communiquer à chaque étape du projet sur l’avancement et le respect des objectifs.
Pour encore trop de projets ERP en dérive ou en échec, la faute est attribuée à la DSI ou à la direction de projets… alors que bien souvent, c’est la direction générale qui n’a pas totalement joué son rôle !