MCO optimisé : des bonnes pratiques des DSI aux leviers innovants

Les nouveaux défis des DSI face au enjeux de sécurité du RUN imposent une transformation en profondeur. Dans un contexte de modernisation nécessaire, l'équilibre n'est pas toujours facile à trouver.

Les DSI doivent faire face à un BUILD croissant tout en garantissant la sécurité du RUN. Il est impératif de s’adapter et de se transformer : dimensionner, consolider et assouplir les organisations en place car il s’agit de trouver l'équilibre budgétaire pour assurer le maintien en condition opérationnelle du parc applicatif, mais aussi de mener un nombre croissant de projets de rénovation et de modernisation, souvent à forte criticité métier.

Afin de fournir une qualité de service de SI pour un coût de fonctionnement optimisé, plus de 3 entreprises sur 4 investiraient pour réduire leur MCO. Des pratiques révélées par une enquête TNP[1] visant à donner un éclairage sur les leviers à actionner.

Plan d’optimisation à géométrie variable

La plupart des répondants considèrent leurs charges de MCO trop élevées, et les DSI affichent de fortes ambitions de maîtrise des coûts de leurs activités. Intégrant principalement les notions de maintenance et support, le MCO représente une charge importante pour les DSI qui souhaitent réduire ce poids budgétaire de 13% en moyenne, selon l’enquête.

Avec des enveloppes pluriannuelles de 50 000 à 30 millions d’euros, l’investissement moyen engagé dans un plan d’optimisation est de 2,2 millions d’euros, avec une médiane de 1 million d’euros (un tiers des enveloppes restant inférieur à 500 000€). En moyenne, les DSI ont investi 2,5% de leur budget sur un plan : moins de 1% pour la moitié des répondants, et entre 5 et 10% pour un quart d’entre eux.

La motivation principale d’engagement d’un plan d’optimisation du MCO est de loin la réduction des coûts, afin de libérer des ressources pour des investissements plus productifs et innovants. La deuxième préoccupation exprimée est le besoin de renforcer la stabilité et la performance du SI (près de 40%) devant celui l’agilité et le time-to-market (environ 20% chacun).

Les freins à lever face aux leviers d’actions

Cependant, il existe des freins aux plans d’action envisagés. Les écarts entre ambitions et gains mesurés peuvent être imputés à la complexité de montrer la valeur métier de ces investissements et la difficulté d’évaluation du ROI, ou encore au manque d’engagement de la ligne managériale et à la résistance au changement…

Des facteurs économiques ou humains auxquels s’ajoutent souvent des obstacles techniques et organisationnels. Car les entreprises s’attachent avant tout à maîtriser les risques et maintenir la stabilité du SI. Quant aux plans de décommissionnement, ils apparaissent souvent comme trop lents.

L’optimisation des processus, mieux ancrée dans la culture des entreprises industrielles, permet de lever certains freins plus facilement. En s’inscrivant dans une logique de réduction des coûts, les plans sont particulièrement volontaires et économes. En revanche, on constate que, dans les activités fortement informatisées - notamment la banque ou l’assurance -,  les plans engagés présentent généralement davantage de maturité sur le décommissionnement.

Patrimoine applicatif et optimisation du sourcing

Or décommissionner toute trace des applications dans les Infrastructures, et dénoncer les contrats concernés, figurent parmi les bonnes pratiques du marché afin d’optimiser la réduction des coûts. Autre préconisation : dans les projections économiques des projets et des évolutions, le ROI doit embarquer les aspects financiers du décommissionnement et intégrer les coûts de conservation et de migration des données.

Il s’agit par ailleurs de sensibiliser les métiers sur les coûts afin de déterminer le niveau réel du besoin applicatif. Une alternative au décommissionnement peut être d’envisager des clauses de mise en sommeil des applications, ou des clauses de sortie. En général, il est préconisé de réduire la durée de contractualisation ou de pratiquer le bisourcing, sur les contrats longs, avec la mise en concurrence permanente de deux fournisseurs.

Enfin, de nouveaux leviers émergent : optimisation des processus, plan de remédiation applicative, migration vers le flux, robotisation… Si lancer des projets complets de replatforming et de move-to-Cloud permet d’optimiser la gestion des flux et le time-to-market des changements et évolutions, reste à former et impliquer le métier plus en amont afin de justifier l’investissement à fournir.

Cet article a été coécrit avec Rémi FOLESZYNSKI, manager TNP.

[1] Panel de 35 DSI des grands secteurs de l’économie (banque, assurance, Télécom, Transports, industrie) et dont les budgets varient de 80 millions à 1 milliard d’euros

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