La frontière entre DSI et directeur financier s’estompe

Le défi auquel les DSI et les directeurs financiers sont confrontés porte sur les conditions de leur collaboration vers plus de productivité et d’améliorations à la clé.

Les connaissances techniques ont rapidement gagné en importance dans la finance, maintenant que les entreprises envisagent la migration de leurs opérations vers des environnements data-first et des clouds modernes. Les services financiers n’utilisent plus uniquement des factures papier, des feuilles de calcul excel et des systèmes de comptabilité traditionnels. L’automatisation et la technologie aident à élargir l’inclusion financière et le flux de données monétaires dans les entreprises.

Les demandes croissantes des clients ciblent les changements à apporter. La demande de solutions plus rapides et connectées force les entreprises à innover avec des applications qui leur permettent d’être plus réactives et de fournir un accès immédiat aux services. Iain Cunningham, DSI chez Swiss Re, a suggéré par exemple que la demande des clients entraîne l’amélioration du système ERP interne. 

Des dirigeants comme Iain sont dans une position unique ; ils sont l’intermédiaire, vecteur de la transformation numérique des services financiers. Des critiques du rôle que l’IT joue dans la transformation numérique avancent qu’il n’est plus nécessaire que ce soit le département IT qui introduise de nouvelles technologies. Après tout, le cloud et les outils « software as a service » facilitent grandement l’autonomie des services et des employés qui peuvent choisir et déployer la technologie eux-mêmes. Toutefois, sans l’adhésion de l’IT, ces outils ne pourront pas être exploités de manière optimale et délivrer les bénéfices escomptés.

Cela est pour conduire cette transformation de toute l’entreprise que la collaboration des DSI et des directeurs financiers est essentielle. Des grandes entreprises jusqu’aux start-ups, les directeurs financiers cherchent à équiper leurs services de nouvelles technologies. Selon KPMG, nous assistons à l’émergence d’une nouvelle catégorie de directeurs financiers dans l’actuel environnement disruptif, le « CFO Renaissance » : un individu qui endosse de multiples rôles, du contrôleur financier à l’évangéliste technologique, pour « se positionner en leader… par-delà la [seule] finance ».

Il en va de même pour les DSI pour qui la frontière devient floue entre le responsable IT et le responsable de la productivité. Beaucoup s’intéressent à la façon dont l’analytique intelligente peut améliorer et automatiser les tâches dans les services, en prenant le contrôle de processus avec lesquels ils n’étaient pas familiers jusqu’ici.  Par exemple, Iain Cunningham considère que l’amélioration de l’expérience achats des clients en interne relève du périmètre de son équipe.

Personne dans une entreprise n’a autant accès aux connaissances détaillées et aux outils essentiels pour encourager l’adoption d’une nouvelle application par toute l’entreprise que le DSI. Des questions se poseront toujours au sujet des changements de processus existants, de la compatibilité et de la sécurité, si bien qu’un responsable IT est un élément essentiel de toute équipe d’implémentation. Timothy Wong, DSI chez Staples, a piloté le déploiement de la plateforme de gestion de dépenses dans 17 pays en Europe pour 6 000 à 7 000 utilisateurs. Il a participé à la mise en place d’une solution pour accroître le contrôle et la visibilité des dépenses dans toute l’entreprise Staples, exemple concret de services IT croisant le domaine des directeurs financiers. Pour que la technologie transforme le fonctionnement des entreprises, un fort taux d’adoption est nécessaire, et ce sont les équipes IT qui sont les mieux placées pour gérer ce processus.

Le défi auquel les DSI et les directeurs financiers sont confrontés porte sur les conditions de leur collaboration vers plus de productivité et d’améliorations à la clé. Mais il est inquiétant de constater que l’étude « State of the CIO » de 2016 révèle que seulement 31% des DSI collaborent régulièrement avec leur directeur financier dans de petites entreprises, et qu’ils sont encore moins nombreux (19%) à le faire dans les grandes.

Pour les DSI, la finance représente une barrière qu’il faut franchir. L’introduction de la technologie et l’automatisation requièrent l’expertise du service et la connaissance IT. Une collaboration aussi fine fait sens dans le cadre d’une mise en œuvre initiale mais aussi quand les projets deviennent actifs, surtout au vu du rythme d’innovation des fournisseurs de solutions SaaS. Il faut un suivi continu de la collaboration IT/Finance pour que l’entreprise tire de vrais bénéfices des projets de transformation. Il est donc important de s’accorder sur des métriques IT & Finance pour mener à bien de tels projets sur plusieurs années.

Les entreprises ne doivent donc pas avoir peur d’encourager la collaboration et de s’adapter à de nouveaux modes de pensée ; cela sera forcément générateur de valeurs.

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