Tableaux de bord et indicateurs pour une performance durable

Loin d’être un simple outil de mesure, le tableau de bord est devenu un outil d’aide à la décision favorisant un pilotage implicatif et proactif. Désormais, les tableaux de bord sont porteurs de leur propre reporting.

Ce phénomène est notamment soutenu par le besoin croissant des entreprises de disposer d'un système de management transverse et participatif menant au décloisonnement des acteurs. Au cours de cet article, l'accent sera mis sur l'importance de la mise en oeuvre d'une approche processus dans la construction et le déploiement d'un tableau de bord facilitant la prise de décision et véhiculant une dynamique d'amélioration continue.  

Il est tout d'abord important de bien différencier tableau de bord et reporting. En effet, le tableau de bord est essentiel à la mise en oeuvre de la stratégie. Il permet de mesurer, aux différentes étapes du déploiement de la Vision de l'entreprise qui se traduit dans les objectifs, la performance des activités afin de donner un cap au pilotage. Le reporting, quand à lui, permet de référer au niveau hiérarchique supérieur l'analyse du tableau de bord et de pouvoir vérifier l'atteinte des objectifs annuels tant en termes de moyens que de résultats. En d'autres termes, ce reporting permet d'expliciter et d'analyser les résultats présentés dans le tableau de bord. Un tableau de bord possède quelques qualités fondamentales qui le rendent efficace :

- Il ne présente que les informations essentielles pour l'organisation.

- Il ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements : il délivre des éléments d'explication sur les causes de ces derniers ainsi que leur récurrence.

- Il est un véritable outil d'aide à la décision : il contribue à la définition d'une nouvelle tactique d'action. Un tableau de bord est composé d'indicateurs de performance nommés "Key Performance Indicators". Ces indicateurs doivent respecter un certain nombre de règles essentielles :

- Etre alignés sur les objectifs de l'entreprise ou du processus : les indicateurs doivent être porteurs des orientations stratégiques de l'élément analysé.

- Etre identifiés en groupe de travail : les acteurs stratégiques et opérationnels doivent s'entendre sur des indicateurs ayant de la pertinence pour les décideurs à tous les niveaux de l'entreprise.

- Etre suffisamment explicites pour provoquer une prise de conscience de la part du pilote concerné et ainsi entraîner une ou plusieurs décisions.

- Etre en nombre limité : nous sommes sur des indicateurs clé !

- Etre régulièrement réinterrogés et actualisés. Un tableau de bord doit pouvoir permettre de répondre aux questions essentielles d'un dirigeant d'entreprise ou d'un pilote de processus et lui permettre de prendre les bonnes orientations stratégiques pour assurer la croissance de l'entreprise. Afin de mettre en place un tableau de bord efficace et ciblé sur les enjeux, deux facteurs essentiels doivent être réunis et placés au coeur de la démarche : il s'agit de l'implication de la direction et de la responsabilisation des acteurs à tous les niveaux managériaux de l'entreprise.

• L'implication de la direction

Ce premier facteur traduit toute l'importance du déploiement de la vision managériale : c'est-à-dire les orientations stratégiques prises par la direction se déclinant en objectifs de performance sur différents volets. Le but est d'insuffler à l'organisation une dynamique de progrès afin d'éviter une certaine inertie interne. Ceci implique pour la direction d'être un soutien à l'effort collectif et notamment :

- De créer les facteurs de motivation du personnel.

- De porter les orientations prises.

- D'instaurer une communication claire quant aux objectifs et aux conséquences probables de la stratégie mise en oeuvre.

- D'élaborer et mettre en place les outils de suivi de la performance de l'entreprise. Un autre constat nous montre que l'implication de la Direction est fortement conditionnée par les « relais charismatiques » de l'entreprise car, de part le leadership qu'ils incarnent, ils sont force de mobilisation autour des objectifs à atteindre. Plusieurs questions se posent alors : comment impliquer ces personnes dans le projet de l'entreprise ? Comment les suppléer en cas de "forte résistance" ou de turn-over ?

• L'approche processus

Cette démarche est une réponse aux questions précédentes. Redéfinissant une organisation au travers de ses processus, l'approche processus permet :

- De conférer à une entreprise une vision transverse de son activité.

- De décloisonner le rôle des acteurs.

- De développer une dynamique de progrès continu en mettant l'accent sur le retour d'expérience et le partage des bonnes pratiques.

- De définir des objectifs spécifiques à chaque processus, ces objectifs étant la déclinaison opérationnelle de la Politique de l'entreprise. L'approche processus facilite ainsi le déploiement et l'appropriation de la Politique de l'entreprise tant en termes de vision que d'objectifs. A ce titre, elle instaure un cadre propice à la mise en oeuvre d'une démarche participative et favorise la déclinaison des tableaux de bord au sein de tous les niveaux hiérarchiques. Afin de pérenniser un tableau de bord, celui-ci doit être revu de façon périodique en fonction de l'adaptation de la stratégie de l'entreprise aux évolutions auxquelles elle est assujettie (structure, réglementation, etc.). De plus, de façon à inscrire son fonctionnement dans un cycle vertueux, l'entreprise doit veiller au maintien d'une boucle d'amélioration continue, ceci afin de s'assurer de la pérennité de la démarche de progrès. Tenant compte des pré-requis, développés jusqu'ici, pour bâtir un tableau de bord efficace nous nous proposons de présenter une démarche d'élaboration et de mise en oeuvre d'un tableau de bord.

•  Identification du périmètre du tableau de bord

Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en 2 volets successifs : 

- L'environnement de l'entreprise permettant de déterminer le contexte macro-économique (localisation, concurrence, règlementation, etc.).

- La structure intrinsèque de l'entreprise (processus, activités, acteurs et parties-prenantes, etc.). Cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie de l'entreprise, de sa conception jusqu'à son déploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier, etc.). En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de l'organisation (approche top-down) car ils traduisent l'engagement de la direction. Leur déclinaison doit, a contrario, être soumise à la responsabilité de chaque niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin :

- De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables.

- D'instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de l'organisation.

- De responsabiliser chaque acteur managérial dans l'atteinte des objectifs.

- De faciliter l'appropriation de la Vision de l'entreprise et le reporting.

•  Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure

Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d'être porteurs de sens pour les personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs stratégiques et opérationnels afin que les indicateurs soient cohérents d'un niveau à l'autre. Le nombre d'indicateurs doit rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions "pourquoi ?" et "comment ?". Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier...). Afin d'établir et de pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé dans une fiche de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de l'indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l'ERP selon la taille de l'entreprise et/ou de l'activité.

• Construire et automatiser le tableau de bord

Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu'il présente les indicateurs en partant de la mesure et remontent vers la direction du processus ou de l'entreprise. Au niveau macro, il confère une vision synthétique et pertinente de l'activité. Bien entendu, dans la construction du tableau de bord, il faut aussi prendre en compte l'automatisation des indicateurs, rendue possible par les « sondes » mises en place au sein du système d'information. La mesure se fait ainsi en temps réel, cela permet :

- De fiabiliser les remontées d'informations en effectuant un traçage précis de ces dernières.

- D'améliorer la vitesse des alertes et, de ce fait, la réactivité de la prise de décision.

- D'industrialiser le traitement préventif et correctif des risques opérationnels.

• Le pilotage du processus ou de l'entreprise à partir du tableau de bord

Le pilotage de l'entreprise se fait par le biais de l'analyse des résultats présentés dans le tableau de bord. Cette analyse se fait au cours d'une revue de performance qui doit se tenir périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue de performance est l'occasion de :

- Valider les plans d'action et de suivre leur avancement.

- D'évaluer leur efficacité opérationnelle.

Conclusion

Il est nécessaire de souligner toute l'importance d'une communication claire et incitative, du lancement du projet jusqu'à son « ancrage terrain ». En outre, la mise en oeuvre d'un tableau de bord ne peut être dissociée de la conduite du changement. Ces deux facteurs clés donneront ainsi toute la dimension humaine et participative requise dans le cadre d'un suivi de performance synthétique, proactif et au plus proche de la réalité opérationnelle. 

Auteurs : Anthony Bordes et Frantz Toussaint (THEIA PARTNERS)