Internet, un révélateur des scléroses de l’entreprise

Après un peu plus de 10 ans d’expérience, beaucoup font aujourd’hui le bilan de la mise en œuvre de leur stratégie Internet. Bon nombre constate amèrement le chemin qui reste à parcourir.

Après un peu plus de 10 ans d'expérience, beaucoup font aujourd'hui le bilan de la mise en oeuvre de leur stratégie Internet. Si la quasi-totalité des entreprises s'est positionnée sur ce nouveau canal, bon nombre constate amèrement le chemin qui reste à parcourir.

La plupart a mené, et continue de mener, une approche trop opportuniste, élaborant une stratégie  liée au rythme des modes : nouveaux modèles économiques, e-commerce, buzz marketing, search marketing, sites événementiels, WAP, mondes virtuels, réseaux sociaux, Iphone et autres tablettes interactives, et bientôt télévision connectée... Tout y  est construit « à la va vite », sous l'égide d'une communication qui prône avant tout l'innovation et anticipe les marchés de façon trop souvent hasardeuse. Internet est restreint à un simple outil de communication alors qu'il est à l'évidence le vecteur d'un bouleversement des fondamentaux mêmes de l'entreprise.

Une analyse de son vécu Internet et des évolutions indispensables de son modèle économique et organisationnel, met systématiquement en lumière de nombreux points de blocage avant de tirer parti à plein du potentiel interactif. Internet permet ainsi de révéler les scléroses de l'entreprise.

Trois points concourent principalement à expliquer ces blocages :

-          des organisations pensées en silos,

-          la politique de mesure des performances individuelles,

-          les systèmes d'information.

Internet oblige à positionner prospects et clients au coeur du nouveau modèle de l'entreprise. « Rengaine déjà maintes fois entendue » diront certains, faisant référence à l'émergence du CRM (Customer Relationship Management) dès les années 90. Il n'en n'est rien. L'approche CRM consiste à doter l'entreprise d'outils pour mieux gérer la relation client. Internet impose de repenser cette relation et, par voie de conséquence, de  se réorganiser en la plaçant au coeur de son modèle. Les outils viennent ensuite.

Jusqu'à présent, la relation client était principalement de la responsabilité des collaborateurs en contact direct ou indirect avec prospects et clients. L'entreprise a cherché en la matière à répondre à ses besoins internes. Aux Directions Marketing et Commerciales de mettre en oeuvre et en forme, à partir des éléments produits dans cette logique, des processus et des informations qui soient « digestes » aux yeux de leurs cibles.

Avec Internet est apparue l'impérieuse nécessité de repenser  la « chaine de valeur de la relation client » au sein de l'entreprise,. L'interactivité leur a conféré un rôle de « collaborateurs », au-delà de leur qualité d'« interlocuteurs ». La notion de « consom'acteurs » n'a jamais eu autant de sens.

 Dès lors il devient nécessaire de mettre à leur disposition des informations et fonctionnalités jusque-là manipulées par les seuls collaborateurs de l'entreprise au long de la chaine de valeur interne.

Dans bon nombre de cas il apparaît que cette chaine repose peu sur des éléments informatisés. Prenons l'exemple d'une entreprise de Vente Par Correspondance. Le catalogue papier et les opérations de marketing relationnel étaient, jusqu'à présent, les seuls vecteurs de diffusion des offres. Le Centre d'Appels était le point de gestion directe de la relation client. Les équipes en charge de la constitution du catalogue récoltaient les données sur les produits nécessaires à une publication sur support papier. La connaissance « Produits » était ensuite transmise aux Conseillers Clientèle au travers de formations. Aujourd'hui les données décrivant précisément les produits et leurs usages, non gérées informatiquement au sein de l'organisation, font cruellement défaut. Le site Internet est de ce fait dans l'incapacité de mettre en oeuvre un merchandising orienté « libre-service », c'est-à-dire qui présenterait à l'internaute l'ensemble des éléments nécessaires pour lui permettre de prendre seul la décision d'acheter.

Il est nécessaire que la constitution de la « Base Produits » prenne dorénavant en compte les besoins des clients eux-mêmes et que les Responsables de sa gestion soient à même de compléter les informations. Des exemples de cette nature peuvent être mis en exergue pour toutes les grandes fonctions de l'entreprise. Quelques fois,  l'évolution nécessaire conduit jusqu'à la conception d'une nouvelle chaîne de valeur interne. C'est ainsi que des organisations structurées par canal se transforment de plus en plus en organisations structurées par grandes fonctions, chaque noeud de la structure disposant alors d'un périmètre de responsabilité multicanal.

Fluidifier les processus au sein de l'organisation afin qu'elle s'oriente « Client » est déjà complexe et long. Les entreprises qui ont initialisé la démarche se sont alors heurtées au second point de blocage : la logique de mesure de  l'efficacité de chaque collaborateur de l'entreprise. En effet, la transversalité induit une grande interdépendance entre les résultats de chacun dans l'entreprise. La mesure de l'efficacité doit s'établir également sur la base de la participation de chaque individu à la nouvelle chaine de valeur interne et non plus uniquement sur son efficience technique. De nouveaux indicateurs de mesure de l'efficacité individuelle doivent donc être définis  pour évaluer avant tout la capacité à stimuler et alimenter la chaine de valeur de la relation client et à participer au bon fonctionnement global de la chaine interne.

A titre d'illustration, le nombre d'adresse e-mails prises en surface de vente peut ainsi devenir un indicateur de performance de l'efficacité d'un vendeur au même titre que le chiffre d'affaires qu'il réalise. Cette remise en cause des indicateurs de mesure de l'efficacité individuelle est à considérer à tous les niveaux hiérarchiques de l'organisation. Le Directeur du réseau de Magasin doit lui aussi être ainsi challengé sur la capacité de sa structure à participer à la démarche multicanal. Sans cet effort, les intérêts individuels s'avèreraient être un sévère handicap au bon fonctionnement de l'organisation multicanal, fusse-t-elle pertinente.

Le troisième point de blocage rencontré est évidemment la capacité du système d'information de l'entreprise à supporter les besoins d'évolution de son modèle et à s'enrichir des nouvelles informations et fonctionnalités devenues indispensables. Mis à part les « Pure Players », le manque de souplesse du système d'information se manifeste systématiquement. Et cela est malheureusement logique. Un système d'information est pensé et optimisé pour accompagner une organisation précise et gérer le périmètre d'objets et de données qui lui correspond.

Lorsque l'organisation de l'entreprise est remise en cause fondamentalement, que de nouveaux gisements de données doivent être gérés, que de nouveaux processus deviennent incontournables, et par conséquent que de nouvelles applications structurantes doivent être déployées, les Directeurs des Systèmes d'Information deviennent, une fois de plus, les « empêcheurs de tourner en rond ». A tort, bien entendu.

Les DSI ne peuvent être tenus pour responsables de la grande complexité des projets informatiques, surtout lorsqu'ils sont transversaux, et des besoins de fortes évolutions qui apparaissent avec Internet. Partant du postulat que celles-ci seront complexes et réclameront des délais conséquents, il donc est indispensable de placer rapidement l'entreprise sur un plan d'évolution pragmatique, c'est-à-dire qui prenne en compte cette difficulté en mettant en oeuvre des solutions de contournement ou des solutions transitoires. L'essentiel est que l'entreprise entame sa propre mutation et se place sur une courbe d'expérience qui lui permette de mieux comprendre les évolutions du contexte socio-économique et marketing de son marché.

Enfin, il faut toujours garder à l'esprit que les projets avancent à la vitesse des hommes, et non l'inverse ! Les projets d'évolution de l'entreprise sont des projets de longue haleine. En la matière, le mieux est souvent l'ennemi du bien...

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