Transmission des entreprises numériques : le rôle de la gouvernance

Pour réussir la phase de transmission, comment organiser la transition, en termes de succession du fondateur et d’évolution de la gouvernance ?

Une cession implique le renforcement du mode de fonctionnement managérial, qui s’accompagne souvent du départ plus ou moins progressif du fondateur. Même si ce dernier décide de rester, son rôle prend une dimension plus stratégique, ou peut évoluer au sein du groupe qui a repris la société.

Si le fondateur est la personne qui incarne l’entreprise et semble la plus légitime pour porter son image, il faut néanmoins garder en tête que « tout est une question de vision de l’avenir. Il faut savoir si nous sommes les mieux placés pour continuer l’aventure », pense Sandra Le Grand, fondatrice et PDG de Kalidea.

Comment préparer au mieux le passage du relais à un nouveau dirigeant non fondateur ?

Pour Antoine Leloup, recruté en tant que DG par les investisseurs de Brandalley, la prise de marque a été facilitée par son arrivée lors de la levée des premiers fonds, quasiment à la naissance de la start-up. « J’ai toujours eu une vision plus industrielle [que le fondateur Sven Lung] et je savais que j’avais ma place dans l’organisation ». Le passage du relais a donc été facilité par la répartition initiale des rôles. Antoine Leloup gérait la totalité de l’opérationnel dès l’origine : cela a contribué à asseoir sa légitimité quand il a pris la présidence du Directoire fin 2011.
« Il y a une certaine ambivalence dans les relations avec les fondateurs s’ils sont toujours actifs dans l’entreprise », relève Alexandre de Lamarzelle, DG de RueduCommerce. « Nous avons trouvé nos marques dans le duo que nous formions avec Gauthier Picquart (co-fondateur) en partageant le même bureau ». Alexandre de Lamarzelle a été recruté comme Directeur du Marketing, puis nommé DG un an après (2011) avec pour mandat de préparer la succession des fondateurs. Pour lui, l’immersion dans l’opérationnel et une grande implication dans le rapprochement avec le groupe industriel Altarea l’ont aidé à prendre ses marques.
La participation au processus d’acquisition et la présence au conseil d’administration sont bien sûr des atouts de taille dans la passation des relais au nouveau dirigeant non fondateur, comme le souligne également Anne-Laure Vincent, co-fondatrice de Marmiton.org, et qui a accompagné l’entreprise dans sa vente à auFeminin.com jusqu’au rachat par Axel Springer.

Quelles évolutions sur les organes de gouvernance ?

L’intégration au sein d’un groupe industriel peut changer seulement à la marge le processus de gouvernance existant :
Pour PriceMinister (cédé à Rakuten en 2010), le CODIR est resté inchangé et accueille les fondateurs, le DAF et un représentant de l’actionnaire.
Le conseil d’administration est resserré et constitué pour moitié de dirigeants français et pour moitié de représentants de l’actionnaire japonais. « Nous avons trouvé un groupe qui n’était pas présent en Europe tout en ayant de grandes ambitions. Il nous a fait confiance et nous a donné les moyens de croître », se félicite Pierre Kosciusko-Morizet.
Le maintien du fondateur est souvent lié aux synergies possibles et à une période de transition, comme le soulignent également la co-fondatrice de Monshowroom Séverine Grégoire : « nous sommes encore majoritaires et Casino augmentera sa participation progressivement mais nous continuerons à être décisionnaires sur la partie opérationnelle. Tout l’enjeu pour les prochaines années sera d’entretenir les meilleures relations possibles avec le groupe Casino […] et de recruter les bonnes personnes pour prendre notre relève ».
Dans d’autres cas au contraire, un nouveau conseil d’administration peut être nommé, avec des représentants des grandes directions du groupe. « Le conseil d’administration est devenu une instance de partage d’information plus que de décision. Une des dimensions importantes de ce changement est que le board ne représente plus une ouverture vers le monde extérieur, puisque seuls des gens du groupe [Galeries Lafayette, qui a racheté 1001 Listes à TF1 en 2011] y participent pour réfléchir à l’avenir de la société au sein du groupe et non plus en tant qu’entité autonome », analyse Philippe Colliat, DG de 1001 Listes qui a repris en 2009 la direction de l’entreprise au départ de sa fondatrice Pauline d’Orgeval.

En guise de conclusion

Si la mise en place de structures de gouvernance et le recrutement de gestionnaires sont les deux piliers de la pérennisation de l’entreprise, ils ne suffisent pas pour autant à assurer la réussite de la transmission de l’entreprise.
Le fondateur passera d’autant mieux le relais à une nouvelle équipe dirigeante que celle-ci aura été associée progressivement à la prise de fonctions et de responsabilités. Cette cohabitation, qui prend souvent la forme d’un binôme fondateur / gestionnaire, s’avère souvent efficace à condition qu’elle soit limitée dans le temps.
Le facteur humain est aussi déterminant dans la réussite de cette étape : les qualités relationnelles et la maturité de l’équipe de transition seront structurantes, tant pour gérer le changement avec les équipes internes et les partenaires extérieurs, que pour accompagner le fondateur dans son « lâcher prise ».
Les membres du board et les administrateurs indépendants ont eux aussi un rôle à jouer dans l’orchestration de la succession, et qui va au-delà des sujets de gouvernance ou de réflexion stratégique. Porteurs du projet d’entreprise, ils peuvent être les véritables passeurs entre l’héritage et le futur de la société.

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