Directeurs marketing : et si vous conduisiez la révolution culturelle dans votre entreprise ?

Dans ce monde digital où les relations entre les clients et les marques sont bouleversées, il est nécessaire de reconstruire la démarche de création, pour satisfaire au mieux des clients hyper-connectés et volatiles.

Faut-il en passer par une « Révolution Culturelle » ? Oui, une culture constante de l’innovation est nécessaire dans le département marketing. Son responsable doit mobiliser l’ensemble de ses collaborateurs, même au-delà de ses équipes, autour d’un projet digital et collaboratif.

La montée en puissance du digital a révolutionné le marketing en transformant profondément le rapport de force entre les clients et les enseignes. Les clients sont de mieux en mieux informés et de plus en plus actifs dans leurs actes d’achat - ils dictent même parfois les nouvelles tendances en partageant en temps réel leur avis sur les réseaux sociaux. Face à ce phénomène, les entreprises ont investi dans de puissants systèmes de veille en ligne. Mais ces initiatives resteront des épiphénomènes si la direction marketing ne parvient pas à redonner une impulsion majeure à sa démarche d’innovation.

Rassurons d’emblée les directions générales, cette révolution culturelle n’implique pas nécessairement une réorganisation profonde et coûteuse de l’entreprise.

La révolution culturelle vise à générer une véritable culture entrepreneuriale, stimuler la créativité de tous les collaborateurs, intensifier la proposition d’idées nouvelles, favoriser l’expérimentation ainsi qu’une prise de risques maîtrisée.

Google consacre ainsi une part significative de son budget marketing, et donc du temps de ses collaborateurs, à l’exploration de sujets nouveaux selon la règle stratégique du « 70-20-10 » : 70% des projets liés au développement cœur de métier (search&ads), 20% pour le développement des fonctionnalités annexes (News, Maps,…) et 10% sur des sujets de rupture (Picasa, Orkut…).

De son côté, Coca-Cola organise des retours d’expérience systématiques sur les innovations de rupture, que celles-ci aient réussie ou pas. Pour cela, l’entreprise recueille aussi bien l’avis de ses clients que celui de ses équipes impliquées tout au long de la chaîne de création de valeur.

Chez General Electric enfin, chaque responsable de Business Unit est tenu de proposer 3 idées innovantes tous les ans. C’est ensuite au cours de sessions annuelles organisées avec le CEO, les CXO et les principaux clients de l’entreprise que sont priorisés les investissements dédiés aux idées innovantes.

La révolution culturelle vise également à renforcer la collaboration. Pour proposer des idées marketing dans des délais de plus en plus courts, il est nécessaire de casser des silos internes et d’accélérer les échanges entre les différentes fonctions de l’entreprise. C’est dans les années 1950 que Taiichi Ohno a révolutionné les méthodes de production par la promotion de la collaboration interne. Les ouvriers de Toyota étaient encouragés à proposer des solutions afin d’optimiser la production. Les managers quant à eux étaient incités à sortir de leur bureau pour aller à la rencontre des ouvriers. Ce « crowdsourcing » s’est révélé être un outil puissant de développement des compétences et d’implication des opérateurs dans le changement, tout en évitant le recours à de lourds investissements.

La mise ne place d’un Réseau Social d’Entreprise (RSE) permet de mener cette révolution culturelle au sein de l’entreprise sans en modifier l’organisation. Pour Alexandre Ricard, DG Délégué du Groupe Pernod Ricard, il s’agit d’un réel « booster de l’innovation qui facilite la génération et le partage d’idées ». Au-delà, cela permet l’accélération des projets, ainsi que l’amélioration des processus et de l’efficacité opérationnelle. Pour que cela fonctionne pleinement, trois critères doivent néanmoins être remplis : obtenir un sponsorship fort du CEO et du COO, disposer d’un outil simple d’utilisation et utile au quotidien, et former les collaborateurs aux nouveaux usages.

A terme, ces plateformes digitales peuvent même être ouvertes à l’externe, soit en amont à des fournisseurs ou partenaires soit en aval « à des consommateurs experts » soigneusement sélectionnés par les marques pour leur fidélité, leur niveau d’expertise produit de leur fort intérêt manifesté sur les réseaux grands publics.

Je laisse le mot de la fin à Angela Ahrendts, ex CEO de Burberry et maintenant chez Apple, pionnière et chantre de la digitalisation de l’entreprise : « à tous les CEO sceptiques : vous devez absolument créer une entreprise sociale et collaborative, et ce dès aujourd’hui ! ».

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