Secteur du luxe : les 4 défis pour 2014 (et au-delà)

Quels sont les principaux challenges auxquels sera confronté le secteur du luxe en 2014 afin de mener à bien ses activités à court et long terme ?

Les grands groupes internationaux tels que LVMH, Richemont ou encore Kering font face à une conjoncture actuelle complexe et bien que certains d’entre eux réussissent à tirer leur épingle du jeu, la plupart doivent désormais développer de nouvelles stratégies pour rester dans la course et garantir la pérennité de leur croissance. 

1. Cap vers l’ultra luxe !

La baisse de croissance actuelle des groupes de luxe les pousse à faire évoluer leurs produits face à la croissance des pays émergents.
Depuis qu’il est fortement impacté par la croissance et les spécificités des marchés des pays émergents, le secteur du luxe repense sa stratégie de croissance. Il a enregistré l’an dernier un ralentissement de son activité, s’expliquant notamment par l’arrivée de nouvelles règlementations anticorruption en Chine et l’émergence de nouvelles tendances de consommation poussant les grandes marques à faire évoluer leurs produits.
En effet, une frange des clientèles des pays émergents se montre moins friande de produits « standardisés » et manifeste l’envie de se différencier par rapport aux consommateurs lambdas qui peuvent désormais, eux aussi, accéder à des produits de luxe.
Pour cette clientèle, ces achats sont le reflet de leur place dans la société. Ils réclament donc des produits personnalisés, rares et touchant à l’exception et à l’unique.
Pour répondre à ces aspirations, certains, comme Louis Vuitton, par exemple, n’hésitent pas à aller vers une montée très haute en gamme de leurs produits. On parle désormais d’ultra luxe (ce qui induit des quantités limitées).
Cette tendance se traduit concrètement par un ralentissement des ouvertures de magasins pour préserver l’image des marques d’une certaine forme de banalisation. On propose désormais moins de produits mais du très haut de gamme.

2. Intégrer les jeunes marques (Christopher Kane chez Kering, Jonathan Anderson chez LVMH etc.)

Aujourd’hui, les grands groupes, attirés par le talent de jeunes créateurs, misent sur eux et investissent pour les faire monter en puissance. Ces nouveaux créateurs qui feront le luxe de demain bénéficient de l’appui financier de grands groupes afin de créer leurs propres lignes. Collaborer au développement de ces jeunes talents est également un bon moyen pour les grands groupes de mettre en place de nouvelles technologies d’animation de leurs réseaux (magasins, réseaux sociaux, base de données clients etc.) puisque ces derniers appartiennent à une génération hyper-technophile et hyper connectée. Ces nouvelles marques et l’impulsion de leur créateur n’apportent donc pas seulement du style en matière de produits mais également une nouvelle façon d’interagir avec la clientèle, en discours, en outils de communication etc.

3. Trouver le bon mix technologique

En cette période d’expérimentation technologique, il s’agit de faire le bon choix puisque énormément d’applications technologiques apparaissent sur le marché. Les marques doivent apprendre à se servir de la technologie et à ne pas laisser celle-ci envahir leur relation avec leur clientèle, leur magasin ou encore déborder leur équipe de vente.
Ces innovations doivent permettre de trouver la bonne recette qui convienne à la marque en fonction de sa stratégie (conserver sa base existante ? Recruter de nouveaux clients plus jeunes ?), de sa clientèle, de sa typologie de magasins, de ses produits, des services offerts…
Dans le cadre de ses futurs équipements, l’un des premiers critères à prendre en considération, lorsqu’on teste une nouvelle solution, est la taille du magasin. Ainsi la tendance consistant a d’abord équiper un « flagship » au titre que ce concept store serait l’étendard de la marque n’est pas nécessairement la bonne. En effet, le pilote est parfois bien plus concluant dans une boutique plus petite avec une équipe de taille inférieure et même avec moins de trafic client. C’est avant tout une question de préparation des équipes et la mise en place de bonnes pratiques qui permettront de confirmer cette période de tests.

4. Faire face à une concurrence émergente

Les grands groupes installés entre les Etats-Unis, l’Italie, le Royaume-Uni et la France doivent également se préparer à la concurrence des pays émergents qui se lancent eux aussi dans la course.

Parmi les initiatives identifiées, il faut compter sur le Moyen-Orient, avec la création du Qatar Luxury Group qui prône avant tout une mise en valeur des savoir-faire traditionnels locaux, source d’inspiration de produits contemporains, positionnés sur le segment de l’ultra-luxe. Des interrogations subsistent encore à ce jour sur les objectifs de ce groupe. S’agit-il de cibler une clientèle de touristes ou plus diversifiée du point de vue de son origine ? Ou souhaite-t-elle cibler une clientèle moyen-orientale voyageuse ?
Autre exemple, la marque chinoise Shang Xia, qui promeut des produits issus de la tradition artistique chinoise modernisée fait, quant à elle, parti du groupe Hermès et est destinée à la clientèle chinoise.
En effet, le plan d’expansion du réseau de la marque a pour objectif de faire connaitre ces produits à l’étranger. Il s’agit là d’un bon moyen pour Hermès de diversifier ses activités tout en restant fidèle aux traditions, à l’ « ultra-luxe » et la mise en valeur des savoir-faire traditionnels, chinois ici en l’occurrence. Grâce à Shang Xia, le groupe Hermès peut cibler une nouvelle clientèle : la clientèle étrangère (en parallèle de la clientèle chinoise).
A noter que cette tendance reste à ce jour tout à fait embryonnaire puisque ces deux marques font partie d’un petit groupe positionné différemment en termes d’esprit et de « coloration » ethnique du point de vue des produits. D’autres pays émergents devraient progressivement investir ce créneau.

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