François Pérol (Président de BPCE) "Nous ferons tous les métiers de la banque, mais rien que les métiers de la banque"

Arrivé il y a un an à la tête de l'entité qui chapeaute les Banques Populaires et les Caisses d'Epargne, François Pérol détaille ses projets pour le groupe.

Vous avez annoncé que vous souhaitiez conserver deux réseaux – Caisses d'Epargne et Banques Populaires – concurrents. Pourquoi ?

François Pérol. BPCE est un groupe coopératif et décentralisé. Les actionnaires de BPCE, ce sont les 17 Caisses d'Epargne et les 20 Banques Populaires. Elles sont dirigées par des chefs d'entreprise qui, en région, prennent les décisions de crédit, les décisions financières. Chacune est administrée ou surveillée par un conseil composé de représentants de la vie économique et sociale de la région.

Les 37 Caisses d'Epargne et Banques Populaires ne se ressemblent pas toutes. Mais ce qui fait la force du groupe, c'est la proximité des dirigeants avec l'économie de leur région. Nous souhaitons nous appuyer sur cette force et ne surtout pas l'amoindrir. C'est la raison pour laquelle les deux réseaux vont rester concurrents sur chaque territoire et sur chaque catégorie de clientèle. Ce sont les clients qui choisissent leur banque. Nous ne décidons pas pour eux.

 

Pourtant, vous espérez réaliser 1 milliard d'euros d'économies grâce aux synergies alors que vous conservez les deux réseaux. Comment allez-vous procéder ?

FP. Notre objectif est, notamment, de mettre progressivement en commun, et donc faire des économies, sur ce que le client ne voit pas, comme les procédures, les systèmes et les infrastructures et donc de lui proposer le meilleur service au meilleur prix. Ainsi, nous avons fusionné les anciens organes centraux des ex-Groupe Caisse d'Epargne et Groupe Banque Populaire pour créer BPCE. Cette opération va générer d'importantes économies de charges. Nous pouvons aussi centraliser les achats, pour obtenir de meilleurs prix à travers des volumes plus importants. Mais ces économies ne changeront pas la relation de proximité du client avec sa banque.

 

En fusionnant leurs infrastructures, les Caisses d'épargne et les Banques populaires ne vont-elles pas finir par proposer les mêmes produits ?

FP. La décision de vendre ou pas certains produits revient aux dirigeants des Caisses d'Epargne ou des Banques Populaires en région. Ce sont eux qui définissent les produits, car ce sont eux qui les vendent. Ensuite, c'est aux filiales de BPCE de fabriquer le produit qui répond aux besoins des clients transmis par les banques. C'est dans ce sens-là que cela marche : la décision doit être prise en région. Un exemple concret : quand Natixis travaille avec les Caisses d'Epargne en matière de prêt à la consommation, les prêts sont accordés par les Caisses d'Epargne et figurent dans leur bilan. Natixis agit comme un prestataire pour les Caisses. Ce modèle va être répliqué avec les Banques populaires.

 

Le groupe compte aujourd'hui 127 000 collaborateurs. Quelle sera l'évolution des effectifs dans les années à venir ?

FP. 127 000 collaborateurs, cela recouvre de nombreux métiers différents. Nous souhaitons pouvoir mettre davantage de collaborateurs au contact des clients. Nous allons d'ailleurs continuer cette année à recruter près de 3 000 salariés en CDI, essentiellement des commerciaux En même temps, nous n'allons pas remplacer la totalité des départs à la retraite.

 

Le nombre d'agences doit-il inexorablement baisser ?

FP. Chaque Caisse d'Epargne et Banque Populaire est responsable de son réseau d'agences. Le dirigeant d'une Caisse ou d'une Banque régionale est le mieux placé pour adapter son réseau d'agences à la réalité régionale.

 

Vous insistez sur le rôle des dirigeants locaux. Pourtant, il semble que le groupe ait la volonté de reprendre en mains certaines " baronnies " locales.

FP. La capacité de décision locale va de pair avec une responsabilité en termes de performances et de résultats. Si une banque est mal dirigée, il faut en tirer les conséquences. Les Caisses d'Epargne et les Banques Populaires sont liées entre elles par une solidarité financière. Chacune est donc tenue à une obligation de résultats et de rentabilité. Il n'existe pas de barons dans le groupe, mais des dirigeants d'entreprise responsables de leurs résultats et de leurs actes. A commencer par moi.

 

En nommant Olivier Klein à la tête des deux réseaux – Caisses d'épargne et Banques populaires - vous choisissez un " rouge ", un ancien des Caisses d'épargne dans le jargon de la maison. Vous prenez le risque de relancer la rivalité entre les équipes issues des deux enseignes ?

FP. Pas du tout. Je n'ai pas voulu nommer un " rouge ". J'ai souhaité nommer un homme compétent et engagé. Je pense que c'est perçu comme cela. Dans l'avenir, quelqu'un issu des Caisses d'Epargne pourra diriger une Banque Populaire et inversement, s'il a le profil et les qualités d'un dirigeant.

 

Vous avez décidé que l'immobilier ne faisait plus partie des métiers stratégiques du groupe. Pourquoi ?

FP. Nous sommes une banque. Une banque qui recueille l'épargne de ses clients, qui doit la faire fructifier et la réinjecter dans le développement économique, sous forme de crédits. C'est cela notre métier. Notre projet, c'est de faire tous les métiers de la banque, mais rien que les métiers de la banque, en nous recentrant sur nos métiers cœurs. De fait, nous sommes un acteur majeur du financement de l'immobilier. Près d'un quart des prêts immobiliers passe par les enseignes du groupe. Nous finançons également les professionnels de l'immobilier. En revanche, ce que nous ne souhaitons plus être, c'est un acteur industriel de ce secteur. Nous ne souhaitons donc être ni un promoteur, ni un gestionnaire de biens, ni un agent immobilier. C'est pourquoi nous avons placé l'immobilier parmi nos participations financières. Ce qui ne veut pas dire nécessairement que nous allons vendre ces dernières. Nous les valoriserons comme tout actionnaire le ferait. Soit en les conservant, soit en les cédant si un investisseur financier ou un industriel nous faisait une proposition intéressante du point de vue de la valorisation de l'actif.

 

Vous avez déjà reçu des offres de rachat ?

FP. Bien sûr, nous avons déjà des propositions. Il faut les affiner, se donner le temps nécessaire. Comme tout actionnaire, nous ne sommes pas là pour l'éternité. Si des propositions intéressantes nous parvenaient, nous serions prêts à les examiner.

 

Vous avez fixé une date de sortie maximale ?

FP. Non. Nous devons optimiser l'intérêt de nos actionnaires.

 

Un article du Canard Enchaîné avance que la banque Rothschild aurait déjà été mandatée pour ces cessions. Est-ce le cas ?

FP. C'est inexact. Nous travaillons avec plusieurs conseils. Rothschild n'a aucune exclusivité chez BPCE !

 

A côté de la banque, vous avez décidé de conserver l'assurance dans votre cœur de métier. Pourquoi considérez-vous qu'il s'agit d'une activité plus stratégique que l'immobilier ?

FP. Au fil des années, nous avons démontré que nous savions vendre de l'assurance et qu'il s'agissait d'un produit indispensable pour nos clients. La banque et l'assurance, depuis de nombreuses années en France, sont extrêmement imbriquées. Les banquiers ont fait la démonstration qu'ils étaient capables de bien vendre de l'assurance. Un banquier entretient avec son client une relation longue, ponctuée de multiples rendez-vous et contacts au fil de ses projets et de l'évolution de ses revenus. Quand un client veut acheter une voiture, la banque discute d'un crédit avec lui et, assez naturellement, lui propose l'assurance qui va avec. Cela ne fonctionne pas de la même façon pour un achat immobilier. Avec nos clients, nous discutons du financement mais pas du choix du bien immobilier. Nous pouvons en revanche lui proposer une assurance habitation.

 

Le modèle de banque low cost se développe en France. Que pensez-vous de ce modèle ?

FP. Nous n'avons pas de projet dans ce sens. Notre objectif est de développer la qualité de service ; je ne vois pas comment cela peut être compatible avec le modèle low cost. Cela ne veut pas dire que nous n'avons aucun projet sur Internet. Notre philosophie, c'est d'être proche de nos clients... fut-ce à distance. 

 

Justement, quelle place pour Internet dans votre développement ?

FP. Internet et les agences ne sont pas exclusifs l'un de l'autre. Certains clients ont besoin d'un contact en agence, d'autres n'y mettent plus les pieds depuis longtemps. Nous voulons donc adapter notre offre aux comportements de nos clients.

 

Dans votre plan stratégique, vous annoncez que vous souhaitez vous développer à l'international. Quels seront vos axes prioritaires ?

FP. Tout d'abord, Natixis est déjà présent dans 68 pays. Nous allons investir davantage en Asie et peut-être moins dans d'autres zones, comme les Etats-Unis. Ensuite, s'agissant de la banque de détail, nous sommes encore très français. Nous souhaitons nous développer à l'international dans une logique de diversification des risques et de recherche de nouveaux relais de croissance afin de ressembler à nos clients, particulièrement les entreprises qui sont désireuses de se développer au-delà de nos frontières. Ce processus se fera progressivement, prudemment. Car Il nous faut notamment acquérir et développer des compétences humaines qui nous permettront de grandir à l'international.

 

Ce développement passera-t-il par des acquisitions ou par une croissance organique ?

FP. Pour la banque de détail, la croissance s'opèrera essentiellement de manière externe. Nous ciblons des acquisitions majoritaires, de petite taille, situées dans des pays émergents, principalement en Europe de l'Est, en Afrique sub-saharienne, en Asie, où le taux de bancarisation est encore faible.

 

S'internationaliser, n'est-ce pas prendre des risques supplémentaires ?

FP. Cela doit être au contraire un facteur de diversification du risque. Etre présent dans des pays qui affichent, sur longue période, une croissance supérieure à 5% quand la France ne dépasse pas les 2% est une réelle opportunité.

 

Vous annoncez aussi vouloir investir dans la croissance " verte ". Par quels moyens ?

FP. Nous souhaitons disposer d'une offre complète en matière de développement durable. Certains produits existent déjà, comme les ECO-PTZ (Prêts à taux zéro). Nous souhaitons développer de nouveaux produits, par exemple en recherchant le moyen de réconcilier propriétaires et locataires pour réaliser des travaux d'économies d'énergie. Nous finançons aussi des projets dans les énergies renouvelables. L'objectif est de développer nos revenus en proposant une offre de financement la plus complète possible pour répondre aux besoins des clients.

 

Vous avez annoncé un résultat net part du groupe de 537 millions d'euros en 2009, contre une perte de 1,8 milliard en 2008. Quels ont été les leviers de ce retour dans le vert des comptes de BPCE ?

FP. En 2009, nous avons engagé le redressement du groupe. Deux éléments sont entrés en ligne de compte. Le premier, c'est l'impact de la crise financière, encore présent dans les comptes de la première partie de l'année. Au premier semestre, nous avons lancé un audit externe sur l'ensemble des zones à risque (titrisation américaine, LBOs, etc ...), ce qui nous a conduits à réaliser un complément de provisionnement de 1,7 milliard d'euros. Nous avons également dû déprécier un certain nombre de participations acquises en 2006 ou 2007, à hauteur de 1 milliard d'euros.

Le deuxième élément, c'est l'activité courante de nos métiers stratégiques, positive de plus de 2 milliards d'euros sur l'ensemble de l'année. Cela comprend les activités de banque commerciale et d'assurance des Banques Populaires, des Caisses d'Epargne, du Crédit Foncier ainsi que de Natixis.

 

Cela ne prend pas en compte vos actifs non stratégiques, comme l'immobilier ?

FP. Non, le résultat des participations financières est globalement négatif sur l'année. Cela comprend les activités de l'immobilier, comme Nexity, Foncia ou Eurosic, mais aussi certaines activités de Natixis concernant l'assurance crédit ou le capital investissement. Cependant, au quatrième trimestre, au total, le résultat du groupe s'établit à 847 millions d'euros. Nous sommes donc bien dans une trajectoire de redressement.

 

La Banque Populaire est le partenaire des petites entreprises. Quelle est votre vision de la vitalité du tissu économique ?

FP. Evidemment, le tissu économique a souffert pendant la crise. Nous traversons la phase la plus sensible. Mais la principale inquiétude des PME, ce n'est pas que leur banquier leur prête de l'argent, mais que leurs clients soient au rendez-vous. L'an dernier, l'encours global de prêts du groupe a augmenté de 3,7%, alors que nous nous étions engagés sur une hausse de 3,5%. En 2010, nous mettrons en place une enveloppe de 10 milliards pour les crédits à court terme et de près de 15 milliards pour les crédits à moyen et long terme en faveur des TPE et des PME.

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