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Bain & Company

Il y celles qui réussissent l'international, et puis il y a les autres... Pour tenter de comprendre ce qui différencie la première catégorie d'entreprises de la seconde, Bain & Company a analysé les comptes et les stratégies de 729 entreprises internationales réalisant plus de 500 millions de dollars de chiffres d'affaires. Ces entreprises sont réparties dans sept pays : Allemagne, Australie, Etats-Unis, France, Italie, Japon et Royaume-Uni.

Au sein de cette échantillon de 729 entreprises, l'étude s'est focalisée sur les meilleurs de la classe en ne retenant que les sociétés ayant réalisé, entre 1996 et 2000, une croissance annuelle moyenne de 8 % sur leur chiffre d'affaires et sur leur marge opérationnelle, aussi bien au niveau groupe qu'au niveau international. Le taux de 8 % ne doit rien au hasard : il correspond à la variation du PIB et à l'inflation moyenne enregistrées sur la période. Ce "tamis" s'avère des plus sélectifs : seules 17 % des entreprises répondent à l'ensemble des critères, soit 124 des 729 sociétés.

Le profil de ces 124 entreprises, qui affichent de fait une réussite sur l'international, permet de dégager plusieurs grandes tendances. La première ne s'avère pas discriminatoire : en moyenne, la part du chiffre d'affaires réalisé à l'international par ces entreprises est équivalente à l'ensemble de l'échantillon, soit 36 %. Autrement dit, on ne réussit pas mieux sa stratégie de développement international quand on est une entreprise très présente à l'international. Le critère de réussite est qualitatif, non pas quantitafif.

Et pourtant, ces 124 entreprises démontrent des profils financiers largement au-dessus de la moyenne. La croissance annuelle moyenne de leur chiffre d'affaires groupe est de 22 % quand les autres plafonnent à 7 %, et leur marge opérationnelle caracole à 13 % quand, une fois de plus, les autres se contentent d'un 8 %.

En décryptant les stratégies de ces 124 entreprises, Bain & Company a identifié cinq critères qui conditionnent l'échec, donc la réussite, d'une stratégie internationale :
Un développement trop rapide : en cherchant à initier une expansion géographique à un rythme effréné, l'entreprise risque de ne pas allouer les ressources nécessaires au développement de chaque nouvelle activité locale.
Une mauvaise évaluation de la concurrence : faute d'avoir réalisé un processus de "due diligence" fouillé, l'entreprise risque d'aller de surprise en surprise sur ses concurrents locaux.
Un avantage incertain : beaucoup d'échecs à l'international sont conditionnés par le fait que l'entreprise n'a pas validé en amont son "avantage coût" au plan local, ni vérifié que cette expansion s'incorporait dans la logique de son business-plan.
Une industrialisation en panne : réussir à l'international signifie pour l'entreprise développer des concepts déclinables sur chaque marché local. Faute d'y parvenir, l'entreprise risque de devoir gérer des activités de moins en moins homogènes, donc complexes.
Un recrutement mal adapté : il est nécessaire pour s'implanter à l'international de recruter des talents locaux plutôt que de miser sur l'expatriation de cadres supérieurs.

A ces critères jugés essentiels par Bain & Company pour réussir un développement international, l'étude en ajoute un sixième, tout aussi incontournable : ne s'attaquer à l'expansion géographique qu'à partir du moment où l'entreprise est solide sur son marché domestique. 90 % des entreprises qui s'imposent à l'international sont dans des positions de leader sur leur pays d'origine.