Il faut impliquer les partenaires sociaux dans la construction du "projet" d'entreprise

Aujourd'hui plus que jamais, les entreprises se trouvent confrontées à des enjeux forts de dialogue social : comment préparer les salariés à des situations complexes de changement ? Comment construire la paix sociale ? Bruno César livre ses conseils.

Avec l'accélération du temps, il n'est plus possible au manager d'être simplement réactif mais il lui faut savoir anticiper, préparer et éduquer. Car dans la guerre économique qui se joue, l'entreprise a tout intérêt à avoir ses salariés "derrière elle" pour pouvoir anticiper les évolutions à venir ou réagir rapidement et efficacement aux aléas du marché.

Seulement, comment concilier l'intérêt de l'institution (*) et celui du corps social ? Peut-on oser compter sur la mobilisation des personnels quand on sait - et quand ils savent - qu'ils restent une "variable d'ajustement" quand l'entreprise va mal ?

Les managers accompagnent l'entreprise dans un enjeu majeur pour elle, créer et entretenir la mobilisation de son corps social, de sorte :
-    qu'il accepte les remises en question induites par les mutations à venir et s'y prépare,
-    qu'il ait envie de se "projeter" dans un avenir crédible malgré les plans sociaux, parce que la dynamique aura été entretenue.

Cela sous-entend de conjuguer jeu personnel et jeu commun à l'intérieur du projet.

Par exemple, pour atteindre cet objectif, la direction d'un site industriel, confrontée à une fermeture d'activité assortie d'un important plan social, a construit un projet de redéploiement structuré autour de 3 grands axes :
1.    La mesure et la maîtrise des risques sociaux sur le site et de leur impact territorial.
2.    La mise en œuvre d'un plan de développement de l'employabilité et de la mobilité des personnels en interne et vers l'extérieur.
3.    Le développement de synergies territoriales en animant des partenariats préventifs avec les acteurs économiques et institutionnels de leur bassin d'emploi.

Cette direction a su "sortir du problème" pour "passer au projet", projet dont on explique qu'il est un facteur clé de la mobilisation individuelle et collective et dont on voit aujourd'hui qu'il est au croisement des intérêts de l'institution et du corps social, donc au croisement du bien commun et du bonheur privé.


Un dialogue social qui ne soit pas que de l'habillage
Anticiper les mutations et y apporter des réponses suppose, pour les directions, d'entraîner avec elles les partenaires sociaux de l'entreprise, dans une démarche prospective et constructive. Cette démarche ne se met pas en place en un jour. Le manager sera plus fort s'il sait s'appuyer sur un dialogue social constant et de bonne qualité.

Selon l'Agence Rhône Alpes pour la valorisation de l'innovation sociale (Aravis),  "l'anticipation des mutations suppose de passer d'une culture conflictuelle et d'urgence à une culture partagée et prospective des rapports sociaux. Le dialogue social implique que les acteurs concernés s'engagent dans une négociation qui demande coopération et confiance mutuelle ".

Mais est-il possible d'intéresser les partenaires sociaux à des démarches d'anticipation qui permettent à l'entreprise et à ses personnels d'aborder le changement mieux armés, en limitant le stress et la casse sociale ? La paix sociale ne se décrète pas, elle ne s'achète pas... elle se construit dans le temps. Cela suppose que la direction de l'entreprise et son encadrement se persuadent du rôle incontournable des partenaires sociaux dans l'entreprise.

Or, le taux de syndicalisation en France est le plus bas d'Europe (8 % pour 25 % en moyenne ailleurs). Il est même de 5 % dans le privé (de 10 % dans les entreprises de plus de 100 employés).

Il faut engager une politique sociale volontariste où la représentation des personnels ne soit pas le champ réservé d'élus qui deviennent des permanents mais soit ouverte à des membres actifs du personnel et de l'encadrement (y compris les meilleurs). Leur participation aux instances sociales est à la fois formateur pour eux et très "sain" pour l'entreprise. Il est alors loisible aux directions de ménager un espace d'intervention aux partenaires sociaux. Cela leur permettra de déployer - dans la durée de vie de l'entreprise et bien avant les restructurations - des savoir faire en matière de Gpec ou en matière de partenariat institutionnel au service de l'employabilité des personnels, sur le bassin d'emploi de l'entreprise.

Certains partenaires sociaux sont prêts à jouer ce rôle : "L'anticipation est une réponse encore exploratoire à la faible effectivité de l'accompagnement des restructurations. Les outils de prévision des entreprises servent aujourd'hui de base à un ensemble de restructurations qui ne surviennent pas en réponse immédiate à une situation inattendue. Le temps souvent long consacré par la seule direction de l'entreprise à l'élaboration de son plan de restructuration et du projet de plan social d'accompagnement aurait pu être utilisé par d'autres acteurs au profit de l'emploi et des salariés qui allaient être touchés par les licenciements à venir ". Cette déclaration récente d'un leader de la CFDT suffit à nous en convaincre. Nous voyons des tentatives se mettre en place, lorsque les équipes de direction sont matures et parce qu'elles savent repérer, parmi leurs partenaires sociaux, ceux qui seront leurs alliés dans la mise en œuvre de ces processus de régulation. Y compris dans des syndicats traditionnellement hostiles à la négociation.

La socio-dynamique nous apprend à nous méfier de notre propension à analyser les partenaires d'un projet en termes " d'ami/ennemi ", ce qui induit procès ou crédit d'intention, deux a priori à proscrire, de même qu'elle nous alerte sur les dangers de l'amalgame.


(*) : Rappelons que ce qui caractérise et légitime une institution,c'est un projet durable autour duquel un groupe (social) se fédère,s'organise et se règlemente pour le réaliser.

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