Faire rêver dans la rigueur : le rôle du marketing dans l’innovation

En temps de crise, l’innovation est reconnue comme une valeur phare à maintenir. Et c'est au marketing stratégique de savoir prendre des risques... bien pesés. Le point de vue de Denis Lebrec.

L'innovation : paradigme concurrentiel ou dépense inutile ?

En temps de crise, l'innovation semble incarner tous les espoirs des dirigeants d'entreprise pour passer sans trop de douleur les temps difficiles.

L'innovation, en théorie promesse d'avantages concurrentiels durables, portée par ses hérauts, Wii, Facebook ou autres Google, est pourtant en pratique la toute première victime des coupes budgétaires ... car on la dit trop coûteuse pour des résultats incertains et confus.

Et on demande beaucoup à l'innovation ... : améliorer les produits existants, ouvrir de nouveaux marchés, réduire les coûts et les délais.

Le monde des télécoms pousse l'exemple à l'extrême, avec des acteurs et des services susceptibles de bousculer le marché en quelques mois, tels Apple et l'iPhone qui ont redessiné l'espace du multimédia mobile en moins d'un an.

Innover devient alors le seul moyen de survivre sur un marché de services qui tend à l'hyper-compétition.  Reste le dilemme : comment faire rêver dans la rigueur ? Comment rendre ses lettres de noblesse à une certaine culture du risque ?

La principale réponse s'exprime en deux termes : avant-projet et marketing stratégique 

Dans cette période d'avant-projet, souvent floue et peu encadrée, le marketing doit donc se poser en leader de deux phases complémentaires : une phase de créativité et une phase de rigueur.

Créativité : « Une saine désinvolture vis-à-vis de l'impossible ». Cette citation de Larry Page, l'un des deux fondateurs de Google, résume ce que devrait être l'état d'esprit des intervenants dans la première phase de créativité. Tous les acteurs impliqués, sans exception,  marketing, R&D, implémentation, distribution, services clients... et  partenaires externes doivent être engagés dès ce moment dans la conception du produit ou du service.

Outre l'apport intellectuel, cette approche permet de souder de manière plus informelle l'équipe qui sera engagée par la suite dans le projet : l'on ne doit pas oublier que le défi de l'innovation, c'est d'abord la réussite de sa mise en œuvre opérationnelle.

A ce stade, un simple objectif pour chaque acteur : en s'appuyant sur les compétences propres à son métier, apporter son point de vue pour le confronter à celui des autres. Il ne s'agit pas d'opposer les avis dans un équilibre des pouvoirs à la Richelieu, mais au contraire de les accorder dans une vision commune et co-construite.

Le marketing stratégique doit piloter cette phase à hauts risques car il est le seul à pouvoir véritablement disposer d'une vue d'ensemble à moyen terme : technologies, marché, compétition et partenaires stratégiques. Pour cela, il doit bien entendu connaître le marché, les clients et la concurrence, mais également être au fait, au moins avec une vision macroscopique, des problématiques des intervenants projet.

A ce titre, l'affirmation de Didier Lombard : « qu'est-ce qu'un marketeur, si ce n'est un ingénieur qui a mal tourné » est, bien que provocatrice, très pertinente : elle met en exergue le fait que les compétences du marketeur doivent s'étendre bien au-delà du rôle de chef de produit pour tirer le meilleur parti d'environnements hautement technologiques et établir le dialogue avec ses homologues techniques.

Mais pour tutoyer l'impossible, le marketeur doit s'investir dans une responsabilité qu'on lui demande rarement dans un business plan : prendre des risques.

Prendre des risques, en 4 points-clés :

Les idées ne sont pas ce qui manque le plus en termes d'innovation ... L'enjeu, c'est de les exprimer, de les recueillir dans le cadre adéquat et de les exploiter dans une perspective produit.

2. Être un chef d'orchestre, et non un donneur d'ordre

Le marketing prendra les décisions qui s'imposent par rapport à ses lignes de produit, mais l'instant doit être à la souplesse d'esprit et à l'absence de contraintes formelles. Pour ce faire, le marketing doit se trouver, non pas au-dessus du jeu d'acteurs, mais bien en plein centre.

3. Ne jamais juger par avance les idées qui émergent 

« Et si les jeux vidéos pouvaient faire perdre du poids ? »... « Et si on avait Internet en permanence avec soi ? » Idées ridicules à l'époque, et pourtant... Une idée qui peut paraître déplacée ou hors de propos peut devenir un service à la mode avec un retour sur investissement inimaginable au départ.

4. Toujours penser au client 

Une évidence facilement oubliée ... Le souci des besoins véritables des clients doit rester LE guide primordial, car il ne faut jamais oublier que tout cela est développé pour eux. Cela évite quelquefois de faire de l'innovation une bataille de technologies...

Éviter l'erreur de choix ou de positionnement, c'est donc  l'inquiétude légitime de tout responsable marketing, qui doit pourtant se lancer malgré ses doutes.

Aussi, après une phase prolifique vient donc la phase de rigueur : a-t-on en main LA bonne idée ?

Rigueur : « Satisfaire des besoins de façon rentable »

L'entreprise n'est pas un laboratoire de recherche fondamentale, l'innovation pour être utile doit donc impérativement être rentable.

L'objectif de la phase de rigueur est donc de modeler l'idée en produit potentiel et de quantifier quelles sont les perspectives en termes de clients, de marché, etc... Confronter l'idée à la réalité des faits, c'est donc mettre en place un certain nombre de tamis qui décideront in fine si l'idée est viable d'un point de vue économique.

Plus communément appelés exploration technologique (R&D), étude d'opportunité (marketing), étude de faisabilité (technique)... ces tamis doivent bien sûr aborder a minima les questions suivantes : est-ce une opportunité produit au sens marketing avec un retour sur investissement correct ? Est-ce en accord avec la stratégie de l'opérateur ? Quelles sont les spécifications du produit ? Est-ce réalisable dans les délais ?

Ces questions sont relativement faciles à résoudre lorsqu'il s'agit d'améliorer des produits existants : la base client est déjà installée, connue et consultable.

En revanche, explorer une idée qui tranche avec les savoir-faire et les acquis de l'entreprise, cela peut vouloir dire de nouveaux clients potentiels, peut-être une nouvelle approche de la distribution et du CRM, ... Il y a ici une part de risque intrinsèque et rarement de juste milieu quant au résultat obtenu : succès phénoménal ou échec retentissant. L'aventure de Nokia dans le monde des consoles portables avec la N-Gage est un contre-exemple parlant : technologiquement possible, mais sans aucune adhésion du parc client au concept.

Un marketing schizophrène ?

Le rôle du marketing devient difficile : à la fois juge et partie, il doit savoir porter une idée originale, mais être suffisamment impartial pour l'arrêter à temps ...

Pour résoudre ce casse-tête, le marketing doit tenir trois rôles complémentaires :

Leader à l'écoute : le marketing doit assumer son rôle de leader « commanditaire », avec l'ensemble des responsabilités produit et vente que cela implique, les avis des autres partenaires internes et externes demeurant essentiels.

Commercial assurant la vente en interne : comment vendre aux clients si l'entreprise elle-même n'est pas convaincue du bien fondé de l'innovation ? Les marketeurs doivent se faire VRP auprès des instances dirigeantes et du marketing opérationnel.

Arbitre impartial : savoir arrêter un projet si une majorité de données et d'hypothèses lui sont contraires. Dire non n'est pas un échec, si l'on comprend pourquoi.

Cette dernière recommandation est la plus importante mais la plus difficile à atteindre dans de grandes structures où l'objectif affiché demeure souvent  de sortir des offres à tout prix. La conséquence logique de cet objectif, c'est un nombre de projets et de produits qui explose, menaçant d'engloutir organisation et ressources. Le réflexe structurel pour contrer cette dérive est tout aussi connu : management de portefeuille et de roadmap, et contrôle permanent.

Si cette approche cartésienne est souhaitable pour des offres phare, qui nécessitent un marketing ultra rigoureux, elle pénalise toute tentative de réelle innovation sur des projets explorateurs.

Une solution est pourtant à portée de main : l'esprit d'entrepreneur. Responsabiliser le marketing en lui posant une simple question « si tout ceci constituait votre entreprise, oseriez-vous mettre cette offre sur le marché et dans quelles conditions ? » L'échec est bien sûr toujours possible mais doit avant tout être vu comme un apprentissage, pour encourager la prise de responsabilité.

Dans les faits, cet esprit de responsabilité et d'entreprenariat est souvent accueilli avec soulagement par un management qui retrouve le véritable sens des études d'opportunités.

Faire rêver dans la rigueur : la culture de l'entrepreneur

En synthèse, une culture entrepreneuriale peut donc véritablement constituer une solution intéressante pour intégrer au mieux l'innovation, en se fondant sur 4 facteurs clefs de succès :

1. Une liberté totale dans l'énoncé des idées, reposant sur une « culture du risque » et une bonne connaissance de l'environnement et des acteurs de la part du marketeur diplomate et ingénieur.

2. Une responsabilisation  associée forte, permettant de limiter le nombre de projets sans pour autant faire reposer la décision sur la structure de l'entreprise.

3. Un support managérial pour cette vision de l'avant-projet, qui admet le NON, non comme un échec mais comme un  apprentissage.

4. Une culture d'entreprise qui favorise la prise de risque, en fixant des objectifs compatibles : pénalisant les échecs les plus évidents, mais récompensant dans les avant-projets bien menés, même si leur issue est négative, la proposition innovante, l'apprentissage et l'impartialité.

Au niveau de l'entreprise, l'enjeu véritable est d'adapter l'esprit des processus mis en jeu. Un travail d'avant-projet est en définitive très similaire à un travail de recherche en laboratoire, rentabilité en prime. Savoir en accepter les risques et les échecs potentiels, mais nécessaires, est le gage d'une innovation vivante et efficace au service de l'entreprise.

Et pour tous au final, ne jamais oublier pourquoi on innove...