Optimiser la gestion de la performance financière : un enjeu majeur en temps de crise

Comment évoluent les priorités des directions financières dans le contexte d'instabilité actuel ? Quand certaines persistent dans leurs modèles, d'autres réagissent à la nouvelle donner et innovent.

Reporting, gestion budgétaire, gestion des prévisions et décisionnel, telles sont les fonctions essentielles des solutions de gestion financière. L'offre logicielle s'enrichit de nouvelles fonctionnalités telles que la mise à disposition de l'information en quasi-temps réel et la démocratisation de l'accès aux outils d'analyse décisionnelle offrant une vision globale et locale de l'entreprise. En cette période de turbulence telle que celle que nous connaissons, la question est de savoir vers quel type d'utilisation les directeurs financiers seront les plus attentifs ? Et surtout, comment géreront-ils les conséquences de la crise au sein de leur structure?

 

La performance financière, conjuguée au passé, présent et futur
D'un point de vue général et hors de toute conception conjoncturelle, la gestion de la performance financière peut se décliner selon trois axes temporels : une vision passée où le financier établit les comptes, calcule sur la base de données précédentes et donne des références certifiées; un temps présent au cours duquel l'activité financière est constituée, entre autre, de la gestion de trésorerie, de paiement des fournisseurs et de l'émission des factures clients et enfin, une vision projective vers le futur avec une activité financière liée aux prévisions de trésorerie, aux anticipations de risques potentiels, aux projections d'investissements en vue de développement  de l'entreprise à court, moyen ou long terme.

 

Le pilotage financier comporte 4 activités majeures.
Dans le cadre de nos interventions auprès de nos clients, les projets rencontrés au niveau des activités courantes de la gestion financière concernent tout d'abord des projets d'optimisation d'ERP financier ou de mises en œuvre de centres de services partagés ou de reporting réglementaire.

La performance de la gestion financière implique dans le long-terme la gestion de la croissance et de la rentabilité. Au cours des années 2000, les missions menées au sein des directions financières avaient pour thème le pilotage d'investissement, le calcul de rentabilité ou la mise en place et l'optimisation de business plan.

Les activités liées à une gestion de la performance financière ont consisté plus souvent dans les années récentes, à identifier les risques notamment sous l'impulsion des régulateurs et des nouvelles réglementations nationales et internationales telles que la loi Sarbannes-Oxley sur le contrôle interne. Anticiper faisait également partie des projets sur lesquels les directions financières se sont focalisées avec la mise en place de chantiers de planification, de projets budgétaires dans une vision d'optimisation à moyen et long terme.

La crise change la donne : les directeurs financiers doivent naviguer avec une visibilité réduite

Même si nous retrouvons les 4 éléments clés du pilotage financier tels que décrits plus haut, la crise financière et économique change radicalement la donne et l'ensemble des activités des directeurs financiers.
En effet, la gestion du courant financier se traduit désormais par des activités essentiellement liées à la recherche du cash avec l'allongement des délais de paiement et sa réponse règlementaire avec la Loi de Modernisation de l'Economie qui vise à en réduire les délais. Le cash est de plus en plus contraint et le manque de visibilité favorise nettement (de l'ordre de 10 à 20 % dans certaines entreprises sur certains projets) la réduction des budgets.

En ce qui concerne la gestion de la croissance et de la rentabilité, les directions financières se tournent vers l'optimisation des actifs existants, concrets et non plus hypothétiques comme auparavant, l'objectif étant d'obtenir un maximum de profit des actifs réels. 

La gestion des risques a également été modifiée. L'axe choisi n'est plus réglementaire mais davantage opérationnel avec un focus particulier sur les risques tiers tels que la défaillance de clients ou de sous-traitants dont le risque est amplifié avec l'évolution de la crise. Les directeurs financiers se tournent davantage vers ce type de risques opérationnels et davantage métiers.

Anticiper dans ce contexte n'est pas chose aisée. De fait, contraints par une visibilité sur l'avenir relativement pauvre, les directeurs financiers choisissent d'utiliser au mieux les ressources existantes en privilégiant paradoxalement un pilotage court-termiste, largement dénoncé par les économistes comme étant l'un des facteurs de causalité à la naissance de la crise actuelle.

Aujourd'hui, les directions financières n'ont qu'une alternative : persister ou innover
Selon le domaine d'activité plus ou moins exposé aux turbulences économiques, les réactions des directions financières des entreprises sont diverses mais peuvent globalement être classées en 2 types :

- La première attitude consiste à rester sur ses positions en partant du principe que la crise se terminera et que le business model choisi perdurera. Les critères de performance, dans ce cas de figure, ne sont pas remis en cause et leur constance permet à l'entreprise de garder une certaine stabilité voire un semblant de pérennité. La recherche de la position la meilleure au moment de la reprise est le leitmotiv de ces entreprises.

- La seconde, à l'opposé, se rencontre au sein de secteurs davantage exposés tels que l'activité industrielle ou proprement financière. Les critères de performance sont remis en cause pour les nouveaux investissements potentiels, quand ceux-ci sont envisagés, pour le management du crédit ou pour le niveau des dépenses budgétaires. La mise en place de nouveaux ratios et de nouveaux modes de fonctionnement permettent alors à l'entreprise de s'adapter à la crise et de perdurer au mieux.

On le voit : optimiser la gestion de la performance financière, aujourd'hui peut être plus qu'hier, est une activité dont personne n'est en mesure de prévoir le devenir. Capitaliser sur ses acquis et s'adapter, ou bien innover pour se démarquer et réagir sont des choix qui tiendront, en somme, à la culture même de l'entreprise et à la vision propre de ses dirigeants.

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