La confiance entre management et collaborateurs : un fondement du Lean

Certaines expériences de Lean ne portent pas leur fruit car les équipes et les managers ne partagent pas les mêmes pratiques.

Force est de constater que les managers des grandes entreprises en France n'ont toujours qu'une confiance relative dans leurs collaborateurs. Le mode de management reste encore marqué par le modèle commander/contrôler issu du taylorisme où le responsable décide, sans concertation, des axes d'amélioration. Ce mode de fonctionnement est souvent à l'origine de choix éloignés des réalités quotidiennes du terrain. Ce problème structurel des grandes entreprises est l'un des freins majeurs dans l'introduction du Lean. Si celui-ci est perçu comme du bon sens, voir même une naïve évidence, la vision du management est que, en fait, le collaborateur n'est pas en mesure de trouver par lui-même les sources de l'inefficacité.  
Ainsi, est-il fréquent d'assister à une perversion des ateliers de travail « Kaizen ». Le sponsor, et donc le management, a déjà son idée sur la solution, une préconception sur ce qui doit sortir de l'atelier. Il espère que le travail du groupe arrivera aux mêmes conclusions que lui. Un résultat différent est mal perçu par le sponsor et se traduit par son manque d'implication ou une réorientation des idées. Un frein pour la mise en oeuvre future des solutions proposées. De leur coté, les collaborateurs ont l'impression de ne pas être écoutés et que la démarche est, en fin de compte, inutile. Conséquences immédiates : l'immobilisme et une introduction du Lean mise en échec. 
Une des principales causes à cette distance entre managers et collaborateurs réside dans un manque de communication et d'échange. Nombre de responsables croient faire du Gemba walk mais préfèrent convoquer leurs collaborateurs dans des réunions, les sortant ainsi de leur contexte de travail, plutôt que d'aller voir par eux-mêmes les difficultés directement sur le terrain. C'est le cas, ainsi, d'un responsable de Service Desk qui convoque, en réponse à une performance inférieure aux attentes, quelques uns de ses agents pour revoir les modalités de fonctionnement. Il les convoque dans son bureau ou dans une salle de réunion alors que c'est directement sur le poste qu'il faut évaluer les raisons d'une mauvaise performance. Le responsable ne « voit » pas le problème. Il l'estime, le suppute, sur la base des dires du collaborateur qui ne peut donner qu'une vision partielle et partiale. Et forcément, la réponse au problème ne pourra être qu'inadaptée. Un mécontentement pour chacun et une défiance du manager vis-à-vis du collaborateur. 
L'éloignement entre le management et les collaborateurs impacte le fonctionnement même des processus. Conçus généralement à un niveau managérial, sans analyse de bout en bout, ils décrivent une situation attendue, loin des considérations du terrain. Très vite des contournements apparaissent pour maintenir l'activité et pallier les lacunes du processus, au détriment de la traçabilité et de la standardisation. Une situation dont chacun s'accommode. Pourtant, une révision conjointe des modes opératoires favorise le consensus et permet surtout l'initialisation de l'amélioration continue et la mise en place d'indicateurs métier pertinents pour le suivi de la performance d'une activité. 
La mise en pratique du Lean au sein de l'entreprise est l'excellente occasion de rétablir confiance et reconnaissance entre management et collaborateurs. En premier lieu, l'approche Lean doit servir des objectifs métiers clairs et partagés. D'un coté, elle implique une réflexion sur le rôle du manager. Ce dernier devient un coach qui présente et décline à son niveau les objectifs de l'entreprise, intervient auprès de ses équipes pour faciliter la résolution des problèmes et permettre la réalisation des axes d'amélioration identifiés. De l'autre coté, les solutions d'amélioration et leur mise en oeuvre doivent venir des équipes opérationnelles soutenues dans la démarche par leurs managers. C'est là, entre autre, que résident les apports des techniques et outils du Lean. Ils facilitent la communication et fournissent le cadre nécessaire pour une compréhension commune des choses ; les bases d'un respect mutuel. 
Il ne faut pas non plus, dans ce contexte, négliger l'importance du rôle d'un facilitateur, ce relais du Lean dans l'entreprise. Il est un soutien, pour le management, des objectifs de l'entreprise et un promoteur, pour les collaborateurs, des solutions et contributions proposées.  
La seule limite connue du Lean est la volonté des personnes. Il est ainsi important de ne pas s'arrêter au premier échec mais d'en comprendre les raisons, de persévérer et de capitaliser sur les erreurs commises pour s'améliorer continuellement.

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