La conduite du changement est une science dure !

Contrairement à certaines idées reçues, la conduite du changement est une "science dure" s'appuyant sur des corpus méthodologiques qui garantissent un haut niveau d'implication individuelle et collective. Mieux vaudrait d'ailleurs parler de "stratégies d'acteurs" !

La conduite du changement suscite des opinions tranchées, voire des fantasmes. Indispensable pour les uns, fantaisiste pour les autres... au mieux, ses détracteurs lui confèrent le statut peu enviable de "science molle". C'est déjà reconnaître l'existence d'un certain corpus méthodologique, mais instable et aux effets incertains. C'est aussi relancer le vieux débat sur le statut des sciences sociales, dans lesquelles elle puise largement.
La réalité vécue par un praticien de la conduite du changement en entreprise est plus prosaïque. Elle amène à trois constats, validés par l'expérience :
- oui, le passage d'un état A à un état B, que l'on nomme "projet", nécessite l'implication des parties prenantes avant, pendant et après ;
- non, cette implication ne va pas de soi : face à un projet, je peux me montrer indifférent, sceptique, hostile ou au contraire intéressé, convaincu et moteur. Mieux encore, cette position peut évoluer dans le temps et selon la manière dont le projet se manifeste à moi ;
- oui, il existe des corpus méthodologiques qui garantissent un haut niveau d'implication individuelle et collective dans un projet. Regroupons-les sous une même appellation : les "stratégies d'acteurs".

Et regardons les choses en face : aussi contre-intuitif que cela puisse paraître aux yeux de certains, ces stratégies d'acteurs sont une science dure. Nous parlons bien de stratégie, car conduire le changement, c'est gouverner les acteurs internes et externes à l'entreprise (les "parties prenantes") par des techniques quantitatives et qualitatives d'ingénierie, de détection, de qualification, de validation et de mise en œuvre contrôlées.

1) Ingénierie
Le périmètre d'un projet de changement n'est jamais une "donnée", c'est un "construit". L'intuition stratégique qui définit ce périmètre doit se valider par des faits et chiffres dont on aura préalablement vérifié qu'ils ne donnent pas lieu à interprétation. On parle à ce sujet de "durcissement" du système de collecte et d'analyse des informations. Changer, c'est d'abord définir, sur des bases factuelles, d'où l'on part et où l'on veut aller... truisme d'apparence seulement ! 

2) Détection
Une fois le périmètre du projet posé, on passe à un travail systématique et outillé de balisage de ses terrains d'application (internes comme externes) : quels systèmes d'acteurs vont-ils être concernés (l'analyse est généralement matricielle : géographique + fonctionnelle + divisionnelle) ? Au sein de chacun de ces systèmes (par exemple : la population des acheteurs de matières premières pour la zone Europe du Nord, ou encore celle des maires d'une communauté de communes), où se situent les noeuds de décision et d'influence ? Par qui sont-ils incarnés ?

3) Qualification
Quelle est la "vision du monde" de ces décisionnaires et leaders d'opinion (représentations subjectives) ? Quels sont leurs intérêts objectifs ? De quel type exact de pouvoir disposent-ils ? En quelle quantité ? De quelle manière puis-je mener une stratégie d'acteurs qui maximise l'effet de levier de chacun d'entre eux en faveur de mon projet ? Nous sommes ici proches de l'analyse d'un marché, celui des opinions et du pouvoir au sein des parties prenantes. Une stratégie d'acteurs bien menée doit ainsi répondre, par des grilles d'analyse psychologiques et sociologiques, à l'impératif de rallier au projet un maximum de part d'opinion et de pouvoir sur le marché des parties prenantes

4) Validation
Il est impossible de tenir pour acquise une analyse "en chambre". La phase de qualification doit être suivie d'une validation, sur le terrain, de la stratégie d'acteurs construite au service du projet. Il s'agit d'aller à la rencontre des parties prenantes clés, en les abordant d'une manière séquencée dans le temps (pas tous en même temps : construire des "cercles" successifs) et structurée dans la méthodologie. Cette dernière doit mettre sous contrôle les phases d'approche (annonce), d'échange (ingénierie de l'entretien) et d'exploitation des enseignements (poursuite du "durcissement" des données et actualisation de la stratégie)

5) Mise en œuvre
Au-delà de la validation auprès des acteurs clés, le déploiement complet d'une stratégie dans un système d'acteurs matriciel (interactions entre les dimensions interne / externe, décision / influence, rationalité / représentations, géographies / métiers...) nécessite lui-aussi un séquencement et une méthodologie. Un séquencement : on commence par les "noeuds organisationnels" à fort effet de levier et forte capacité d'adhésion. Une méthodologie : on se dote d'un système d'animation et de gestion du projet allant au-delà des trois dimensions traditionnelles de pilotage : qualité, coût, délai. Il faut en effet être en mesure de piloter également les acteurs et d'actualiser les informations structurantes pour le projet qu'ils reçoivent ou émettent.

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